• Päivi Jokinen & Nina Kurola

Diversiteetin lisääminen vaatii enemmän uskallusta ja kykyä ottaa riskiä rekrytoinneissa.

Diversiteetin vaaliminen on modernia, vastuullista johtamista. Painetta syntyy myös sidosryhmien suunnasta, kun yrityksen työntekijät, asiakkaat ja sijoittajat kiinnittävät aiempaa enemmän huomiota organisaation sosiaalisen vastuun kysymyksiin.


Keskustelu diversiteetistä ja sen merkityksestä johtamiselle ja organisaatioille on lisääntynyt tasaisesti viimeisen vuosikymmenen ajan. Varsinaiseksi ilmiöksi diversiteetti-keskustelu on noussut Suomessa viimeisen parin vuoden aikana, kun monet kansainväliset tutkimukset ovat osoittaneet, että monimuotoiset organisaatiot ovat usealla eri mittarilla vahvempia ja menestyvämpiä. Yhdistettynä selkeästi kasvavaan pulaan osaavista tekijöistä työmarkkinoilla, tämä on lisännyt positiivista painetta monimuotoisuuden tukemiseen sekä yritysten työntekijöiden että ulkoisten sidosryhmien osalta.


Yrityksen sidosryhmät odottavat, että monimuotoisuutta edistämällä syntyy parempaa, kestävämpää ja tuloksellisempaa johtamista. Samaan aikaan diversiteetistä ja sosiaalisesta vastuullisuudesta on tullut yhä enemmän yhteiskunnallinen kysymys ja osa kansainvälisen kilpailukykymme tukipilareista.



EU:n sosiaalinen taksonomia vauhdittaa murrosta


EU:n taksonomia kohti kestävää ja vastuullista sijoittamista ottaa kantaa myös sosiaalisen vastuun kysymyksiin. Taksonomia toimii työkaluna, jonka avulla sijoittajat, yritykset ja niiden sidosryhmät pystyvät suuntaamaan sekä rahoitusta, että toimenpiteitä kestävän kehityksen periaatteiden mukaisesti. EU:n taksonomiaa määrittelevä työryhmä on laatinut raportin, joka ehdottaa monin tavoin laajoja, mahdollisesti myös poliittisesti sensitiivisiä asioita sosiaalisen vastuun kriteeristöön.


Hyvän hallintotavan alle on listattu kriteerejä yritysten ylimmälle johdolle. Sekä hallituksille että johtoryhmille asetetaan odotus diversiteetistä (sukupuoli, kompetenssit, tausta ja kokemus) ja odotus johdon palkkiomallien sitomisesta sekä ilmasto-, että sosiaalisen vastuun tavoitteisiin, jotka ovat linjassa yrityksen yleisten ESG-tavoitteiden kanssa.


Raportti tunnistaa, että monissa EU-maissa hallitusten kokoonpanoa säädellään jo nyt, esimerkiksi Ranskassa, Espanjassa, Saksassa ja Italiassa on asetettu selkeät tavoitteet ja lainsäädännöllinen vaatimus hallitusten diversiteetille, jos yritys on listattu pörssiin.


EU:n omaa regulaatiota yrityksiä koskevan lain ja hyvän hallintotavan osalta ollaan tällä hetkellä uudistamassa. Komissiolta odotetaan ehdotusta, jonka mukaan kestävän kehityksen mittareista tulee pakollisia isojen yritysten hallituksissa. Hallitusten tulee säännöllisesti myös raportoida niiden kyvykkyydestä ja asiantuntemuksesta kestävän kehityksen kysymysten käsittelyssä; niin ilmastoasioissa kuin ihmisoikeus- ja sosiaalisen vastuun kysymyksissäkin.


Näyttää vahvasti siltä, että 2020-luvulla johtamisen murrosta ja vastuullisen johtamisen muutosta tullaan vauhdittamaan regulaatiolla. Yhä suurempi osa yrityksistä tarttuu kuitenkin teemaan jo nyt ja nostaa diversiteetin johdon agendalle varautuen jo ennalta tuleviin muutoksiin.



Miltä diversiteetti näyttää Suomessa?


Suomessa käytävä keskustelu diversiteetistä kulminoituu usein naisjohtajuuteen. Suomalaisten pörssiyhtiöiden toimitusjohtajista 115 on tällä hetkellä miehiä, naistoimitusjohtajia on vain kymmenen. Ero on siis edelleen silmiinpistävän suuri.

Suomen talous on nojannut vahvaan teollisuussektoriin, mikä on perinteisesti rakentunut miesvaltaisista toimialoista. Mitä enemmän yrityssektorin rakenne siirtyy kohti palveluliiketoimintaa ja syntyy uusia kasvuyrityksiä, voidaan naisten määrän odottaa kasvavan näiden yritysten johtoryhmissä ja hallituksissa.


Kuva talouden rakennemuutoksesta tukee tätä hyvin, vuoden 2008 finanssikriisistä lähtien teollisuuden, rakentamisen ja palveluiden kasvukäyrät ovat kulkeneet selvästi eri suuntiin. Palveluiden osuus on noussut noin 70 prosenttiin BKT:sta siinä missä teollisuuden osuus on tippunut alle 30 prosentin.[1] Suuri osa uusista palveluista syntyy kuitenkin perinteisten teollisuuksien aloille teollisuusyritysten siirtyessä kohti palveluliiketoimintaa.


Naisjohtajien vähäistä määrää ei voi kuitenkaan selittää yksinkertaisesti teollisuuden perinnöllä tai teknologia-alojen miesvaltaisuudella. Ajatusmallit istuvat tiukassa ja naisten urakehitys alkaa vinoutua usein jo ensimmäisistä päällikkötason tehtävistä. Naiset suuntautuvat herkästi tukifunktioihin kun taas miehiä ohjataan liiketoiminnan kehitysprojekteihin ja strategisiin hankkeisiin.


Roolimalleilla suuri merkitys uudistumiselle


Loppuvuodesta 2021 julkaistu Reykjavik indeksi (The Reykjavik Index for Leadership 2020/2021) osoittaa hyvin kuinka suuria ajatusvinoumat ovat eri toimialoilla ja eri maissa. Emme ole vielä lähelläkään sellaista tasapainoa, että ajateltaisiin naisen ja miehen olevan yhtä soveltuvia johtajaksi. Kyse on sekä roolimallien puutteesta että myös asenteista, joiden ympäröiminä olemme kasvaneet.


Jos yrityksen organisatorinen rakenne on lähtökohtaisesti sellainen, että hallituksen jäsenistä 70% on miehiä ja naisia 30%, toimitusjohtajana on mies ja liiketoiminnan vastuuroolit ovat pääsääntöisesti miehillä, on ajatusvinouman riski merkittävä. Meillä on taipumus valita samankaltaisia henkilöitä kuin itse olemme. Kun tätä toistetaan riittävästi, vinouma lähtee kertautumaan joka tasolla organisaatiossa. Ajatusvinoumat ja ennakkoasenteet ovat inhimillisiä, mutta vinoumien korjaaminen on vaikeaa, jollei niihin kiinnitetä jatkuvaa huomiota.

Suomalaisen keskivertoyrityksen hallitus on kooltaan melko pieni, tyypillisesti 5-8 henkeä, joista usein kahdella kolmesta on taustaa liiketoimintajohdosta, joko entisenä tai nykyisenä toimitusjohtajana ja sen lisäksi hallitukseen mahtuu tyypillisesti lakiasiainjohtaja ja talousjohtaja.


Pienimpiin hallituksiin harvoin mahtuu monimuotoista osaamista eri kompetenssialueilta. Moni yritys hyötyisi merkittävästi kokeneen henkilöstö-, digi- tai markkinointijohtajan osaamisesta, minkä lisäksi tarvitaan yhä enemmän myös vastuullisuusosaamista. Herää kysymys, olisiko meillä varaa kasvattaa hallitusten kokoa nykyisestä? Tämä mahdollistaisi monipuolisemman osaamisen ja sitä kautta uusien näkökulmien tuomisen myös hallitustyöskentelyyn.

Hallitusten dynamiikkaakin on hyvä uskaltaa tietoisesti rikkoa, jotta uudistumista tapahtuu. Hallitus ei muutu monimuotoiseksi sillä, että hallitukseen nostetaan yksi taustaltaan tai sukupuoleltaan erilainen johtaja. Tutkimukset ovat osoittaneet, että erilaista osaamista olisi hyvä olla vähintään 30%, jotta uudet äänet saavat kaikupohjaa ja dynamiikka alkaa aidosti muuttua.


Suurin vaikuttamisen mahdollisuus on hallituksen puheenjohtajalla. Kun puheenjohtaja huomioi erilaisuuden hallituksen kokoonpanossa ja erilaiset näkökulmat keskustelussa ja päätöksenteossa syntyy syvempää ja laaja-alaisempaa dialogia ja siten parempia päätöksiä.


Diversiteetin vaaliminen on vastuullista, modernia johtamista


Moni valtio, kuten Norja, Ranska ja Saksa on lähtenyt korjaamaan tilannetta lainsäädännöllisin keinoin, mikä luo positiivista painetta myös muille Euroopan valtioille. Painetta syntyy myös sidosryhmien suunnasta, kun yrityksen työntekijät, asiakkaat ja sijoittajat kiinnittävät aiempaa enemmän huomiota organisaation sosiaalisen vastuun kysymyksiin.


Yksi selkeä odotus on, että yrityksen viralliset tasa-arvo ja diversiteettitavoitteet ulotetaan organisaation tasolta koskemaan myös johtoa, jolle tulee asettaa samat tavoitteet. Yritysten ei pidä päästää itseään tai johtoaan rekrytoinneissa liian helpolla ja toisaalta myös johdon suorahaku- ja rekrytointiyrityksiltä pitää vaatia monimuotoisempia johtajakandidaatteja sekä monimuotoisuutta edistäviä toimintatapoja.


Tämä vaatii enemmän uskallusta ja kykyä ottaa riskiä rekrytoinneissa, silmien avaamista sille, millainen johtajaosaaja voisi tulla kyseeseen missäkin tehtävässä. Muutos lähtee ylhäältä, koska se muuttaa koko organisaation kulttuurin monimuotoisemmaksi.


Monimuotoisten osaajien kasvattamiseen yhtiöissä pitää kiinnittää erityistä huomiota. Yhtenä ratkaisuna toimii accelerated rotation -malli, jossa kierrätetään potentiaalisia henkilöitä nopeutetusti heti uran alkuvaiheesta lähtien eri tyyppisiin tehtäviin liiketoimintarooleista funktiorooleihin ja toisin päin. Näin tulevaisuuden johtajille syntyy mahdollisimman monipuolista näkemystä ja johtamisosaamista.


Erityisesti potentiaalisia naisjohtajia tulee rohkaista liiketoimintapositioihin jo uran alkumetreiltä. Enemmän pitäisi puhua naisjohtajien sponsoroinnista, ei pelkästään perinteisesti mentoroinnista. On varmistettava, että kyvykkäillä naisilla on sisäiset ja miksei ulkoisetkin sponsorit, jotka rohkaisevat ja edistävät heidän etenemistään kohti strategisia liiketoimintarooleja.


Se että naisia löytyy jo paljon tukifunktioiden johtajista ja johtoryhmistä, on hyvä lähtökohta. Kun osaamista ja kyvykkyyttä laajennetaan myös liiketoimintajohdon suuntaan, muuttuu johtaminen aidosti monimuotoisemmaksi liiketoimintaa koskevassa päätöksenteossa. Ja juuri näin saavutetaan paremmat liiketoiminnan tulokset!


#monimuotoisuus #johtaminen #menestys #diversiteetti #ESG



Päivi Jokinen on Avant Advisorsin perustaja ja toimitusjohtaja, joka on tehnyt pitkän uran liiketoiminnan johtotehtävissä kansainvälisissä yrityksissä. Päivi toimii lisäksi European Women on Boards-järjestön hallituksessa.


Nina Kurola on Avant Advisorsin perustaja ja pitkän konsultointiuran tehnyt ylimmän johdon suorahakuihin ja johtamisen kehittämiseen erikoistunut konsultti.



 

[1] Tilastokeskus, Talouden rakennemuutos päivitetty 15.3.2021.

 Tilaa Johdon agendalla uutiskirje

Kiitos tilauksesta!