ICT-palvelutalo Elmo on alansa halutuimpia työnantajia ja yhteistyökumppaneita, mutta yrityksen tie Tampereen puhelin Oy:stä tähän pisteeseen on vaatinut melkoisen muutosmatkan. Matkaa vuodesta 2015 saakka johtanut Janne Aaltonen uskoo, että kuunteleminen ja kuulluksi tulemisen kokemuksen mahdollistaminen ovat välttämättömiä asioita asiakaslähtöisen ja itseohjautuvan organisaation johtamisessa.
Vuonna 2003 perustetussa Tampereen puhelimessa juhlistettiin vuonna 2018 nimimuutosta, kun kovaa kasvua tekevästä yrityksestä tuli Elmo. Nimimuutoksen ja takaa löytyy kokonaisvaltainen uudistumisen polku. Yritys on käynyt läpi vaikeita vaiheita ja taistellut jopa selviytymisestään vaikean kassakriisin seuraksena. Kun pitkän Nokia-uran tehnyt Janne Aaltonen aloitti vuonna 2013 yrityksen kehitysjohtajana, yritys oli keskellä kivuliasta muutosmatkaa teleoperaattorista kohti ICT-palvelutaloa. Jannen ja hänen tiiminsä tehtävänä oli uusien palvelujen kehittäminen.
Jannelle selvisi nopeasti, että jotta muutos palvelutaloksi olisi mahdollinen, myynnin palkitsemismallit pitäisi saada tukemaan paremmin uusien, kehitettyjen ICT-palvelujen myyntiä. Muutostarpeita oli myös segmentoinnissa - uudet palvelut piti kohdistaa oikeille kohderyhmille - sekä myyjien osaamisen kehittämisessä.
“Meillä oli myös paljon tiedonkulkua ja työn tekemistä haittaavaa hierarkiaa. Myynti ei päässyt tuotannon datoihin eikä tiennyt tuotannon kustannuksia. Myyntijohtajan rooli oli jakaa tietoa eteenpäin ja esimerkiksi kertoa, millä hinnalla jotain voitiin myydä.
Pääsin viemään nämä havainnot hallitukselle ja sieltä tuli tuki lähteä viemään uudistumista eteenpäin”, Janne kertoo.
Jannen johdolla myynnin strategiaa ja malleja lähdettiin rakentamaan uutta strategiaa paremmin tukevaksi, ja samalla myyntitiimiä uudistettiin. Toimintatavat ja tiimin henki paranivat nopeasti, ja vuoden 2015 aikana yrityksessä tehtiin enemmän myyntiä kuin koskaan tätä ennen. “Syksyllä 2015 minut nostettiin toimitusjohtajaksi”, Janne kertoo.
Asiakaskokemuksen mestariksi panostamalla henkilöstökokemukseen
“Tämän alan suuret palvelutalot hakevat tehokkuutta, ja asiakkaille tämä näkyy perinteisinä toimintamalleina, joihin heidän on sopeuduttava. Vuonna 2015 saimme strategiatyötä tehdessä ydinoivalluksen, että meillä olisi mahdollisuus lähteä haastamaan tätä ajattelumallia ja tehdä asiat toisin, aidosti asiakaslähtöisesti.” Tämä tarkoitti myös sitä, että henkilöstökokemus nostettiin keskiöön.
“Jos henkilöstökokemus ei ole kunnossa, se näkyy asiakkaan palvelukokemuksessa. Meillä oli vielä tuolloin paljon konflikteja, siiloutumista ja syyllistämistä, jotka johtuivat osin alalla vallitsevista toimintatavoista ja osin yrityksen historian taakasta.” Vaikka Tampereen puhelin oli jo selvinnyt akuutista kriisistä, yritystä johdettiin edelleen kuin kriisiyritystä - hierarkkisesti, prosessikeskeisesti ja ylhäältä alaspäin.” Nostimme keskiöön sen, miten toimimme yhdessä ja muiden kanssa. Halusimme, että jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa ja tehdä omaa työtään koskevia päätöksiä, saada tietoa ilman hierarkiaa ja että meillä kohdellaan kaikkia asiallisesti, reilusti ja iloisesti. Jokainen yritys sanoo olevansa asiakaslähtöinen, mutta meille se on ykkösprioriteetti, kun tehdään päätöksiä”, Janne sanoo.
Kontrolloidusta ja ylhäältä johdetusta matalan hierarkian Teal-organisaatiomalliin
Organisaation toimintamallit ja kulttuuri ja kulttuurin muutosta alettiin tehdä konkreettisesti osallistamalla henkilöstö viihtyisämmän työympäristön suunnitteluun ja panostamalla työhyvinvointiin ja työkaluihin. “Meillä oli aiemmin asiantuntijan kannalta paljon puuduttavaa käsityötä järjestelmien kanssa. Olemme pyrkineet minimoimaan tämän ja ottaneet käyttöön modernit CRM:t ja ERP:t. Kaikki järjestelmät myös integroidaan yhteensopiviksi. Vaikka näihin joutuu investoimaan paljon, olemme nähneet sen tärkeäksi ihmisten työtyytyväisyyden kannalta. Meillä on käynyt myös työpsykologi toimistolla pari kertaa vuodessa, ja kannustamme ihmisiä varaamaan ajan matalalla kynnyksellä”, Janne kertoo.
Myös yrityksen toimintamallit ja johtamisjärjestelmä on muutettu täysin. “Toimitusjohtajan kannalta johtoryhmän pitäminen on ehkä helpompaa, mutta samalla se hidastaa kaikkea. Me lopetimme perinteisen johtoryhmän vuonna 2017, ja olemme madaltaneet organisaatiota. Meillä on johtoryhmän sijaan verkostoja, jotka katsovat tiettyä teemaa. En ole itse näissä mukana, mutta pidän avainhenkilöiden kanssa kahdenvälisiä keskusteluja. Olen myös paljon paikalla ja saatavilla sparraamaan ja auttamaan.
Olemme päässeet ylhäältä johdetusta ja tietoa säätelevästä kulttuurista itseohjautuvuuteen, ja läpinäkyvyyttä ja valtaa on viety ihmisille. Fiksut ihmiset osaavat tehdä fiksuja päätöksiä itse, mutta tämä edellyttää, että heillä on oikea tieto. Siksi meillä on panostettu paljon viestintään.
Meillä tiimien ja tiiminvetäjien vastuulla oli tehdä suunnitelmat siitä, mitä missäkin tiimissä tehdään seuraavan puolen vuoden aikana sekä paljonko siihen budjetoidaan. Hallitus hyväksyi nämä sellaisenaan. Kun suunnitelmat ovat omia eivätkä jonkun toisen tekemiä, on niihin myös helpompi sitoutua.
Kulmakivi kaikelle on ollut asiakkaat ja ihmiset. Toimimme ns. Teal-organisaatiomallilla, jossa on tärkeää, että jos jotain päätetään, konsultoidaan ja keskustellaan niiden kanssa, joihin asia vaikuttaa. Meillä tietoa jaetaan myös kuukausi-infoissa ja aina, kun tulee uusi asiakas, pidämme tietoiskuja, joissa käymme asiakkuuden yhteisesti läpi. Näillä estetään myös siiloutumista ja varmistetaan yhteistyö ja tiedonkulku yli toimintarajojen.
Seuraavassa vaiheessa mennään kohti itseohjautuvaa lean-organisaatiota, koska tämän kokoluokan yrityksessä tarvitaan myös prosessiryhtiä. En kuitenkaan halua hajottaa itseohjautuvuutta”, Janne kertoo.
Henkilöstökokemus ja asiakaskokemus houkuttelevat osaajia ja rakentavat alan halutuimman yrityksen brändiä
Elmon panostukset henkilöstökokemukseen ja johtamiseen näkyvät suoraan asiakkaille. “Yksi asiakkaistamme on Patria. Kun he tekivät päätöstä lähteä asiakkaaksemme, heitä miellytti erityisesti meidän toimintatapamme ja kulttuuri. Heille oli tietysti iso riski ostaa tuntemattomalta toimijalta, ja he kysyivät, voisivatko haastatella elmolaisia siitä, millaista täällä oikeasti on. Annoimme heille pitkän listan ihmisiä, joille soittaa, ja sen jälkeen he totesivat, että eihän tämä ole kulttuuri, tämähän on kultti”, Janne sanoo pilke silmäkulmassa.
Asiakkailla on myös mahdollisuus vaihtaa kokemuksia ja oppeja keskenään, koska yhteinen tieto vie kaikkia eteenpäin. “Tietysti pidämme luottamuksellisuuden, mutta tuemme tätä, jos asiakkaat kokevat sen hyödyllisenä.”
Kun Jannelta kysyy, miten osaajapula näkyy Elmossa, hän toteaa, että Elmossa on panostettu koulutukseen, koska yritys muuttuu koko ajan ja alalla pärjääminen vaatii osaajilta jatkuvaa oman osaamisen kehittämistä. “Meillä on neljän tasoisia asiantuntijoita - lähdetään koulun penkiltä ja olemme rekrytoineet myös todella kovia arkkitehteja ja konsultteja. Osaajia on saatavilla jopa enemmän kuin yritys voi palkata. “Nykyään meitä suositellaan alan sisällä.”
Oppeja itseohjautuvan organisaation johtamisesta
Tunnista ja muuta vanhan mallin mukaiset toimintamallit joka tasolla
“Kun muutosta tehdään, pitää aktiivisesti yrittää haistella, mitkä ovat sellaisia legacy-juttuja, jotka vain roikkuvat historian takia mukana. Meillä näitä legacy-löydöksiä on tehty jatkuvasti muutosmatkalla. 2020 mm. oivalsimme, että meidän talouden seuranta oli vielä vanhasta mallista, eikä meillä enää ollut edes sellaisia palveluja, jotka löytyivät tuloslaskelmasta. Toiminnanmukaistaminen järkevöitti tätäkin.”
Kuuntelun ja kuulemisen osoittamisen taidot ovat välttämättömiä
“Ihmisiä johdetaan ja motivoidaan kuuntelemalla. Yritän olla tietoisesti pihalla, kunnes saan jutusta kiinni. Se ei aina ole helppoa kunnianhimoisille ja vähän narsistisillekin ihmisille, kuten johtajat usein ovat, mutta näen, että minun roolini on olla vähän haavoittuvainenkin ja saada aikaan tietoa ja ymmärrystä, jotta muodostuu kokonaiskuva ja korjaukset siitä, mitä pitäisi tehdä. Minun pitää itse kerätä paljon tietoa ja analysoida sitä, ja yritän katsoa tulevaisuuteen, mutta ei ole minun roolini tehdä päätöksiä johtoryhmässä vaan mahdollistaa oikean suunnan löytäminen. “
Johtaja tarvitsee myös tilaa ajatteluun
“Luen ja haen paljon tietoa ja aistin ja hakeudun verkostoihin ja keskusteluihin toimialojen yli. Yritän ottaa myös aikaa ajatteluun, vaikka siihen ei aina olekaan arjessa mahdollisuuksia. Mutta usein oivalluksia tulee, kun on mahdollisuus ottaa aikaa ja nähdä kauempaa.”
Janne Aaltonen on ihmisten johtamisen puolestapuhuja ja uskoo vahvasti, että jos työntekijöihin uskotaan ja luotetaan, he huolehtivat kulttuurista, asiakkaista, pitävät yrityksen kilpailukykyisenä ja pystyvät ratkaisemaan kaikki eteen tulevat haasteet.
Johtajana Janne on laittanut oman egon sivuun ja ymmärtänyt, että esimiehen ei tarvitse tietää parhaiten. Elmon toimitusjohtajana hän on toteuttanut merkittävän irtioton perinteisestä ja jäykästä “viisaus asuu ylhäällä” -johtamismallista moderniin ja henkilöstön vastuuseen ja valtaan perustuvaan kulttuuriin. Janne kysyy edelleen tärkeitä kysymyksiä, kuten mistä motivaatio ja omaehtoisuus syntyvät, ja miten niitä johdetaan ja hakeutuu verkostoihin ja keskusteluihin, joista ammentaa itsekin oppeja. Ennen Elmolle siirtymistään Janne teki 18 vuoden uran Nokiassa.
Elmo on ICT-palveluja tarjoava yritys, jonka kotipaikka on Tampere. Yrityksen vuodelle 2023 budjetoitu liikevaihto on 18 meur ja Törkee lupaus vuoden 2025 liikevaihdoksi on 25 meur.