top of page
  • Elina Jaakkola

Mitä on radikaali uudistuminen ja mitä se vaatii?

Kasvuryhmässä näemme, että radikaali uudistuminen on systemaattisesti rakennettua muutosta yrityksen toimintamalleissa, rakenteissa ja niiden välisessä vuorovaikutuksessa, joka mahdollistaa uniikkia kilpailuetua ja kokonaan uudenlaisia edellytyksiä kestävälle liiketoiminnalle.


Elina Jaakkola

Jatkuva aito uudistuminen vaatii yritykseltä paljon enemmän kuin hyviä puheita ja sloganeita. Uudistumiselle tulee luoda tahtotila ja strategia, toimintatavat eteenpäinviemiselle, sekä mittaristo, jonka avulla etenemistä mitataan ja arvioidaan. Käytännössä uudistumista tulee johtaa yhtä tavoitteellisesti kuin mitä tahansa bisnesaluetta, jos tahtotilana on rakentaa ainutlaatuista kilpailukykyä tuleville vuosille. Jos uudistumiselle ei ole tarvetta luoda mittareita, tahtotila tuskin on kovinkaan kunnianhimoinen. Jos tavoite on kunnianhimoinen, mutta etenemistä ei pystytä mittaamaan, niin maaliin pääsyä ja matkaa sinne ei pystytä todentamaan.


Uusien vaatimusten ymmärtäminen ja niihin vastaaminen vaatii organisaatiolta ja johtamiselta usein uudenlaisia kyvykkyyksiä. Usein myös johtajien itsensä tulee uudistua mahdollistaakseen uudet toimintatavat. Yrityksen tarkoituksen uudelleenmäärittely, vihreän siirtymän hankkeet, liiketoimintamallin muutokset, arvoketjumuutokset ja ekosysteemiyhteistyö ovat esimerkkejä, joita Kasvuryhmässä aktiivisesti toimivat yritykset työstävät.


Kasvuryhmässä on keskitytty seuraavaan kolmeen asiaan, kun puhutaan uudistumisesta:

1. Kunnianhimoisen tahtotilan asettamiseen


Uudistuminen vaatii Törkeen lupauksen. Kasvuryhmässä mukana oleville yrityksille on selvää, että kunnianhimon taso tulee asettaa selkeästi ja riittävän korkealle. Törkee lupaus -ajattelu lähtee siitä, että katsotaan kauas ja korkealle ja uskalletaan uudistua. Kasvu on seurausta uudistumisesta -ajattelu alleviivaa, että uudistuminen nähdään yrityksen elinehtona. Sitoutumista ei voi feikata vaan uudistumisessa on oleellisen tärkeää, että johto, omistajat ja hallitus ovat sitoutuneet ja innostuneita prosessista.


Erityisesti omistajien tahtotilaa ja sitoutumista kaivataan lisää. Aaro Cantell, Normetin omistaja ja Kasvuryhmän yksi perustajajäsenistä, on monen muun kanssa tuonut esille, että omistajien tehtävä on vaatia uudistumista. Siihen ei moni ole vielä herännyt. Koska uudistuminen vaatii erilaisia kokeiluja, joista osa epäonnistuu, tarvitaan omistajien näkyvää sitoutumista hyväksyä myös kuopattavien hankkeiden kustannukset. Myös omistajien on tärkeä osata katsoa peiliin yrityksen tahtotilan osalta. Heidän käsityksensä ja osaamisensa saattavat olla vanhentuneita markkinoiden muutoksen edessä.


Myös hallituksella on elintärkeä rooli uudistumisen tahtotilan asettamisessa ja systemaattisen edistämisen seurannassa. Edelläkävijäyrityksissä hallituksen jäsenillä on myös valtaa ja velvollisuus edistää yrityksen uudistumista hallituksen kokousten välissä ja sovittujen roolien puitteissa. Tällä hetkellä useissa yrityksissä haetaan hallituksiin uusia jäseniä niin, että niissä olisi eri näkökulmien ja alojen osaajia mahdollisimman laaja-alaisen perspektiivin aikaansaamiseksi nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä.

2. Strategiseen resursointiin, systematiikkaan ja mittaamiseen


Törkee lupaus antaa tärkeän tavoitetason, jonka lisäksi uudistumisen johtamiseen pitää varata riittävästi aikaa ja resursseja. Yhtenä tärkeimpänä oppina Kasvuryhmän keskusteluissa on noussut, että jatkuvan uudistumisen johtamiseen ja seuraamiseen tulee rakentaa yhtä vahvat rakenteet kuin juoksevalle liiketoiminnalle. Silloin aletaan automaattisesti kiinnittämään huomioita muun muassa tarvittaviin kyvykkyyksiin ja siihen mitä (uutta) osaamista tarvitaan tavoitteisiin pääsemiseksi.


Yksinkertaisesti, jos et resursoi uudistumiseen aikaa ja rahaa, omia vastuuhenkilöitä, luo mittareita ja rakenna johtamisjärjestelmää, onnistuminen on epätodennäköistä.


Uudistumiseen liittyvä tekeminen on hyvä myös lokeroida selkeästi. Esimerkiksi erottaa toisistaan mikä on perusliiketoimintaa parantavaa tuotekehitystä ja mikä on uudistavaa ja disruptoivaa innovaatiotoimintaa ja tulevaisuuskehitystä. Monessa yrityksessä on saavutettu heti konkreettisempaa edistystä uudistumisen osalta, kun nämä kaksi toimintaa on erotettu ja niille on sovittu omat vastuuhenkilöt, resurssit ja johtamisjärjestelmä. Tämä toteutuu riippumatta yrityksen kokoluokasta ja käytössä olevista resursseista. Tuotekehityksessä aika on rahaa, mutta tutkimuskehityksessä luodaan roadmappia tulevaisuuden tuotekehitykseen. Siellä tulee olla tilaa kokeiluihin ja testaamiseen ja jopa luovalle hulluudelle.


Midcap-yrityksissä koetaan, että parhaimmat, ja myös helpoiten saavutettavat, tulokset ja bisneksen uudistuminen tapahtuu yrityksen ydinosaamisen ympärillä. Tulevaisuuden kivijalkoja rakennetaan vahvistamalla omia vahvuuksia ja löytämällä uudenlaisia sovellusalueita omien ydinkyvykkyyksien ympärille.

3. Toimintatapoihin ja kulttuuriin


Tuntematonta kohti kulkeminen on aina riski, ja siksi on paljon kiinni vision kirkkaudesta, miten yrityksessä uskotaan riskin kannattavan ja uskalletaan panostaa uudistumiseen. Uudistuvan kulttuurin rakentamisessa on merkittävää, miten johto käsittelee ja haluaa hyödyntää epämääräistä tulevaisuustietoa.


Kasvuryhmässä yritykset kannustavat toisiaan vähintään jonkintasoiseen skenaarioiden työstämiseen omiin kasvumahdollisuuksiin peilaten, jotta syntyy ajatuksellista valmiutta reagoida toimintaympäristön muutoksiin. Skenaariotyö on myös loistava tapa rohkaista jokaista tutkimaan tulevaisuutta uteliaasti. Olennaista uudistuvan yrityksen ajattelutavassa onkin, että tulevaa ennakoimalla ei pyritä vain hallitsemaan riskejä vaan kannustetaan ottamaan riskejä. Tyhmiä riskejä ei pidä ottaa, mutta yllätykset kuuluvat uudistumismatkalle. “Kokeile uutta, mutta älä ota riskiä” eivät mahdu samaan lauseeseen.


Hyvä muistisääntö on, että hyvätkin käytännöt muuttuvat ajan myötä huonoiksi. Uudistuminen voi olla hyvinkin haasteellista, jos ihmisten kesken on vahva ymmärrys siitä, miten yrityksessä kuuluu toimia. Myös perfektionismi voi olla uudistumisen hidaste. Jos esimerkiksi uutta teknologiaa otetaan käyttöön, mutta toimintatapoja ja prosesseja ei muuteta, hyödyt voivat jäädä pieniksi. Jatkuvassa uudistumisessa asiat ovat rikki ja keskeneräisiä, mikä pitää pystyä hyväksymään. Vanhoista tavoista poisoppiminen tulee huomioida ja antaa sille riittävää painoarvoa.


Merkittävää uudistumista ei tehdä yksin


Yksittäisen yrityksen investoinnit ja tuotettu arvo ovat ekosysteemin tasolla enemmän kuin toistensa summa. Yhteistyö jo ajatuksena voi tuntua resursseja vievältä, mutta oikeiden kumppaneiden kesken tuokin päinvastoin joustavuutta ja kustannustehokkuutta sekä erityisesti mahdollistaa uuden innovointia, toiminnan skaalaamista ja pääsyn uusiin myyntikanaviin. Ekosysteemissä toimivilla yrityksillä on yhteinen visio ja päämäärä, jota tavoitellaan yhdessä yhteisin resurssein.


Ekosysteemiä ei myöskään tarvitse perustaa itse. Tärkeää on pyrkiä tunnistamaan jo olemassa olevat relevantit ekosysteemit ja verkostot, ja liittyä niihin. Nykyinen muutosvauhti huomioiden, Kasvuryhmässä kannustetaan ajan antamiselle käydä keskustelua eri sidosryhmien kanssa.


Koronakeväänä 2020 kysyimme eräässä Kasvuryhmän tapaamisessa, että muuttuisiko yrityksen nykyinen liiketoimintamalli, jos yrityksessä tuotettaisiin ylivertaista asiakaskokemusta? 57 % vastaajista (n=49) vastasi, että kyllä muuttuisi. Ekosysteemit voivat tällä hetkellä olla paras tapa vastata nopeasti asiakkaiden kehittyviin tarpeisiin. Uusia innovaatioita ja liiketoimintamalleja syntyy nopeasti, kun osaamista ja dataa on yhdistettävissä eri toimialoilta.


Uudistumisen ja yhteistyön rakentamisen taustaksi tärkeintä on ymmärtää missä asiakkaat ovat nyt ja millaisia muutoksia ja uudistumista he käyvät läpi. Ja kukapa olisi siitä paras kertomaan kuin asiakas itse. Erityisesti kaikkein vaativimmat asiakkaat, jotka tuntevat alan toimijat ja yrityksenne kilpailijat. He toimivat usein edelläkävijöinä ja pystyvät auttaa ymmärtämään, mitä ominaisuuksia markkinoilla tarvitaan. Heitä kannattaa kuunnella ja heille kannattaa esittää myös rohkeita kysymyksiä.

Perustuuko yrityksenne kasvusuunnitelma ennakoinnille vai reagoinnille?


Mitä haluatte yrityksessänne saada aikaiseksi tulevien vuosien aikana? Jos tarkastelet kriittisesti yrityksenne toimintaa, miten paljon tällä hetkellä investoitte radikaaliin uudistumiseen? Onko se riittävästi?


Olemme lyhyellä aikavälillä kokeneet kaksi ihmisten toimintatapoihin, teknologian kehitykseen ja globaaliin kauppaan merkittävästi vaikuttanutta mullistusta, ensin koronan ja viimeisimpänä Venäjän julman hyökkäyssodan alkamisen sekä sen ikävät inhimilliset ja taloudelliset seuraukset. Siinä missä molemmat tapahtumat ovat olleet erittäin yllättäviä, ne myös voimistivat jo pidempään tiedossa olleita isoja trendejä ja erityisesti vaatimuksia vastuullisemmalle liiketoiminnalle. Tulevaisuuden mahdollisuuksien tutkimiseen ja hyödyntämiseen tarvitaan yhä enemmän resursseja.


Vaikka tämän luokan yllätyksiin on vaikeaa varautua, omaa ydinbisnestä tulee jatkuvasti tarkastella kriittisesti globaalisti käynnissä olevia muutoksia vasten. Yllättävien tapahtumien myötä kaukaisetkin skenaariot saattavat yhtäkkiä olla arkipäivää ja vaikuttaa merkittävästi yrityksen kilpailukykyyn. Yrityksissä joudutaan miettimään entistä enemmän, millaisia toimintatapoja ja osaamista tarvitaan kasvun mahdollistamiseksi, joka on kestävää yhteiskunnan ja maapallon rajallisten resurssien näkökulmasta.


Kellään ei ole kristallipalloa, johon kurkkaamalla voisi nähdä, millä konkreettisilla tavoilla ja millä vauhdilla kansainvälinen politiikka, ilmastonmuutos ja megatrendit lähivuosina muokkaavat ihmisten arvoja sekä tapoja kuluttaa. Mutta selvää on, että nykyisessä muutostahdissa paikalleen jääminen ei ole vaihtoehto, jos haluaa pitää kiinni osaajista ja asiakkaista lyhyelläkin aikajänteellä.


Muutoksen etulinjassa kulkeminen ei ole helppoa, mutta on huomattavasti mukavampi taistella markkinaosuuksista kasvavassa markkinassa kuin olemassaolosta kuolevassa markkinassa.



#radikaaliuudistuminen #kasvuryhmä #kumppanisisältö

 

Elina Jaakkola on Kasvuryhmän Impact Leader.


Kasvuryhmä on Aaro Cantellin, Ilkka Kivimäen, Risto Siilasmaan, Mika Anttosen, Matti Alahuhdan ja usean muun tutun johtajan perustama voittoa tavoittelematon yhteisö, missä avoimen vertaissparrauksen keinoin kiihdytetään keskisuurten yritysten kasvua, uudistumista ja kansainvälistymistä. Yhteisössä on tällä hetkellä 250 kasvuhakuista toimitusjohtajaa ja hallituksen puheenjohtajaa 10M€ - 1Mrd€ vaihtavista yrityksistä.

 Tilaa Johdon agendalla uutiskirje

Kiitos tilauksesta!

bottom of page