• Lauri Järvilehto

Jatkuva oppiminen on 2020-luvun yhteinen haaste yhteiskunnalle, organisaatioille ja yksilöille.

Organisaatioiden kyky sopeutua muuttuviin rakenteisiin kiinnittyy vahvasti tulevaisuudessa kolmen asian muodostamaan yhtälöön; itseohjautuvuuteen, jatkuvaan oppimiseen ja luovuuteen.

Photo credit: Mikko Raskinen

Suomalaista työelämää muovaa tällä hetkellä ennennäkemätön muutosaalto. Tulevina vuosina suurimmassa osassa organisaatioita tullaan entistä voimakkaammin ottamaan suuntaa sille, mitä itseohjautuvuus ja jatkuva oppiminen sekä niiden mukanaan tuomat uudenlaiset organisaatiot ja innovaatiot tuovat mukanaan. Työmarkkinakehitykseen vaikuttaa monia kysymyksiä, jotka haastavat yhteiskuntaa, organisaatioita ja yksilöitä hakemaan uudenlaisia ratkaisuita.


Globaalien markkinarakenteiden alati kiihtyvä muutos ja sen seurauksena syntyvät muutokset suomalaisissa työmarkkinarakenteissa muuttavat jatkuvasti sitä, minkälaisella osaamisella on mahdollista jatkossa työllistyä.


Yksi keskeisistä työelämää koskettavista kysymyksistä on työn ja työpaikkojen kohtaanto-ongelma Suomen työmarkkinoilla. Vaikka työpaikkoja on runsain mitoin avoinna, ei tekijöitä ole, tai olemassa olevien tekijöiden kompetenssi ei kohtaa tarvetta. Taustalla vaikuttaa pitkään vallalla ollut kulttuuri, jossa ihmisen pitäisi saada koulutustaan vastaavaa työtä. Työmarkkinarakenteiden muuttuessa nykyistä vauhtia, tällainen kompetenssikeskeinen ajattelutapa ei organisaatioissa ole enää kestävällä pohjalla, ei nyt, eikä varsinkaan viiden tai kymmenen vuoden kuluttua. On muutenkin syytä kysyä, kuinka järkevää on ohjata ihmiset työllistymään tutkintoperusteisesti. Ihminen ei tarvitse tutkintoaan vastaavaa työtä, vaan työtä, joka vastaa hänen kiinnostuksen kohteitaan.


Haasteita työelämän muutokseen tulee tuomaan myös jo vahvasti käynnissä oleva siirtymä suorittavasta työstä kohti asiantuntijatyötä, jossa on enemmän ja enemmän tarvetta kompleksille osaamiselle. Perinteinen, suorittava työ kokee poistumaa automaatioteknologian kehittymisen takia, joka puskee paitsi organisaatioita, myös yksilöitä kohti jatkuvaa oppimista. Tämä näkyy työmarkkinassa uudelleenkouluttautumisen (reskilling / upskilling) haasteena.


Oman haasteensa luo myös se, että oppiminen itsessään on yksilöille kuluttavaa ja jos uudelleenkouluttautumista tehdään pelkästään työllistyminen edellä, olemme kohta kasvavan burnout-ongelman edessä.


Paitsi yksittäisissä organisaatioissa, myös yhteiskunnallisella tasolla olisi hyvä miettiä, voisiko Suomi olla edelläkävijämaa siinä, miten voitaisiin ratkoa tehokkaammin työn ja osaamisen kohtaanto-ongelmia. Miten työllistymisen ja oppimisen ydinkysymykset voitaisiin juurruttaa ihmisten sisäiseen motivaatioon perinteisen osaamis- ja ansaintakeskeisyyden sijaan?


Ideaalimaailmassa yksilön motivaation pitäisi olla jatkuvan oppimisen mallin lähtökohta, jonka päälle osaaminen rakennetaan. Jatkuvan oppimisen mallissa primääritekijä eli motivaatio pysyy, mutta osaaminen voi dynaamisesti kehittyä organisaatioiden ja työmarkkinatarpeiden mukaan.



Rakenteellinen ammattitaidottomuus keskiössä


2020-luvun suurin työmarkkinahaaste ei tule olemaan nykyinen rakenteellinen työttömyys vaan rakenteellinen ammattitaidottomuus. Rakenteellisella työttömyydellä tarkoitetaan sitä, että työpaikkoja on, työntekijöitä on, mutta ne eivät jostain syystä – esimerkiksi osaamisesta, paikkakunnasta tai tutkintojen puuttumisesta johtuen – kohtaa.


Rakenteellisella ammattitaidottomuudella taas tarkoitetaan sitä, ettei tietyille osaamisaloille ja tutkinnoille ole enää yksinkertaisesti työtä olemassa. Puhelinvaihteen hoitajan tai konekirjoittajan työt ovat jo kokonaan hävinneitä ammatteja. Tällä hetkellä esimerkiksi kaupan alalla on iso murros käynnissä, missä jatkuvasti lisääntyvät automaattikassat vähentävät nopeasti kassahenkilökunnan tarvetta. Tulemme olemaan nopeasti akuutin uudelleenkouluttamisen ja jatkuvan oppimisen tarpeen edessä, josta vastuu on paitsi osittain työntekijällä itsellään, myös työnantajalla ja lopulta koko yhteiskunnalla.


Yhteiskunnan vastuu korostuu tässä erityisesti siksi, että jatkuvan oppimisen myötä olemme uuden tyyppisen tasa-arvo-ongelman edessä, jossa korkean tulotason asiantuntija-asemassa olevilla on mahdollisuus päivittää osaamistaan ja kasvattaa sitä entisestään, kun taas henkilön, joka tekee vuorotyötä ja pitkiä päiviä, on vaikea sovittaa omaan arkeensa uuden opiskelua.


Jottei osaamiskuilua muodostuisi, pitää kehittää erilaisia jatkuvan oppimisen malleja, kuten sellaisia, jossa kursseja on mahdollista suorittaa myös lyhyissä pätkissä esimerkiksi työmatkalla. Aalto-yliopistolla testataan tällä hetkellä mallia, missä oppimista voisi tapahtua jopa viiden minuutin pätkissä, mobiililaitteita hyödyntämällä. Käytännön pilottejakin tällaisesta elämänlaajuisesta oppimisesta on jo julkaistu, kuten Aalto-yliopiston startup-kurssi Starting Up ja Helsingin yliopiston tekoälykurssi Elements of AI.


Rakenteellinen ammattitaidottomuus vaatii yhteiskunnallisen ajattelun rakenteiden päivittämistä. Työttömien stigmatisoinnista tulisi päästä eroon ja oppimista pitäisi ylipäätään insentivoida järkevämmin. Kiihtyvä työmarkkinoiden muutos lisää jatkuvan oppimisen tarvetta enenevässä määrin myös organisaatioiden sisällä.



Organisaatioille jatkuva oppiminen on uudistumiskyvyn johtamista


Organisaatiot ovat perinteisesti nojanneet ajatukseen voittavan strategian luomisesta. Luodaan strategia, organisoidutaan sen ympärille, luodaan KPI:t ja mittarit ja seurataan niiden toteutumista. Tämä malli toimii staattisessa markkinassa joten kuten mutta maailmassa, missä markkinat ja työmarkkinarakenteet muuttuvat nykyisellä vauhdilla, nousee organisaation uudistumiskyky paljon tärkeämmäksi kuin se, että osataan tehokkaasti toteuttaa asioita.


Moni organisaatio on tänä päivänä tehokas toteuttamaan aivan vääriä asioita.


Edellisen finanssikriisin aikana nähtiin monta esimerkkiä siitä, miten perinteiset yritykset kriisitilanteessa puolustavat liiketulostaan leikkaamalla kulurakennetta ja irtisanomalla väkeä. Kulurakenteen leikkaaminen leikkaa samalla yrityksen kykyä vastata kysyntään. Jos ja kun markkina elpyy, kestää yrityksen tuotannon nostaminen aiemmille tasoille pitkään, jolloin kasvu on hidasta.


Toisaalta näimme esimerkkejä myös vastavirtaan kulkevista, jotka satsasivat ihmisten koulutukseen, osaamisen lisäämiseen ja tuotekehitykseen ja olivat markkinan elpyessä selvästi kilpailijoitaan vahvempia vastaamaan kasvaneeseen kysyntään. KONE:en esimerkki vuoden 2008 finanssikriisistä on hyvä esimerkki siitä, miten ihmiskeskeisellä johtamisella, kouluttamalla ja innovaatiorakenteita ylläpitämällä voidaan kääntää kriisi jopa kasvumahdollisuudeksi.


Jos katsotaan nykypäivän yksisarvisia, kuten Woltia ja Supercelliä, ovat ne hyviä esimerkkejä siitä, kuinka perusrakenteeltaan uudenlaisen kysyntään vastaamiseen ja ennen kaikkea uudenlaisen kysynnän luomiseen keskittyneet yritykset kykenevät koko ajan synnyttämään uutta, vaikka niiden ydintoiminta on pysyvää. Kehityksen taustalla ovat ennen kaikkea ihmiset, joilla on draivia, innostusta ja sisäistä motivaatiota tehdä asioita.


Jatkuva oppiminen ja uudistumiskyvyn johtaminen palautuu lopulta siihen, että osataan rakentaa työympäristö, jossa ihmisen sisäinen motivaatio ja psykologiset perustarpeet, autonomia, kompetenssi ja autenttiset ihmissuhteet tulevat tyydytetyiksi, on riittävästi aikaa ja mahdollisuuksia oman kompetenssin kehittämiseen ja riittävästi aikaa ja kapasiteettia innovaatiotoimintaan.



Miten pysytään liikkeessä?


Yritysten ja organisaatioiden näkökulmasta uudistumiskyvyn johtaminen tarkoittaa sen mahdollistamista, että ihmisillä on riittävästi aikaa päivittää omaa osaamistaan ja riittävät työkalut oman osaamisen päivittämiseen. Vaatii johdolta näkemyksellisyyttä kyetä pysähtymään silloin, kun kaikilla on kamala kiire ja tarve näyttää, että ollaan tuottavia koko ajan. Ongelma kuitenkin on, että jos oppimista ja kompetenssipuolta ei kehitetä, voidaan ennen pitkää olla tuottavia väärissä asioissa. Olennaista on hahmottaa, että mitkä ovat organisaation kannalta niitä keskeisiä, kehitettäviä asioita ja sitten mahdollistaa se kehitys.


Enemmän pitäisi päästä kiinni Googlen tyyppiseen 80/20 malliin, jossa yksi työpäivä viikossa tai vähintään kuukaudessa olisi mahdollista käyttää itsensä kehittämiseen. Tällöin organisaation johdon ja kulttuurin pitää tukeasitä, että ihan joka päivä sykitä tuottavuutta, vaan välillä saa ja pitää opetella uusia taitoja, suorittaa verkkokurssia, käydä kehittäviä keskusteluja tai tehdä jotain mikä lisää osaamista ja pitää ajatukset liikkeessä.


Tulevaisuudessa jatkuva oppiminen sekä luovan, uuden kehittämisen mahdollistaminen tulee olemaan suurten organisaatioiden merkittävä kilpailutekijä.


Päivä aikaa viikosta tehdä asioita, mitkä itseä kiinnostaa ilman yrityksen strategiaan liittyvää insentiiviä on saanut aikaan kiinnostavia innovaatioita, kun ihmiset on itseohjautuvasti saaneet tehdä mitä huvittaa. Tästä yksi hyvä esimerkki on Gmail, joka syntyi yhden, ideaansa intohimoisesti suhtautuvan insinöörin sivuprojektina.


Myös Bill Gates ja Warren Buffett ovat tehneet näkyväksi, miten itsensä kehittämiseen investoitu aika kannattaa. He puhuvat niin sanotusta korkoa korolle aikakäsitteestä (compound time), joka on läheistä sukua Googlen 20 % ajalle. Nämä miljardöörit uskovat siihen, että itsensä kehittämiseen käytetty aika kumuloituu ajan saatossa ja maksaa itsensä korkojen kera takaisin tulevaisuudessa. Kirjojen lukeminen tai verkkokurssien suorittaminen ei vain lisää kyvykkyyttä ja osaamista, vaan luo myös pohjan tulevalle osaamisen kehittämiselle.


Stabiilissa markkinassa toimivalle, menestyvälle yritykselle riittää, että omistaa jonkun siivun jatkuvalle oppimiselle, uudistamiselle, ja luovalle ajattelulle samaan aikaan kun pitää edelleen 80–90 % työajasta kiinni olemassa olevan markkinan edistämisessä niin pitkään kuin markkina ylipäätään on olemassa. Kaivetaan tilaa, aikaa ja vapautta ihmisille itseohjautuvasti ja sisäisesti motivoidusti kehittää omaa osaamistaan ja kehittää uutta. Luodaan mahdollisuuksia.



Yhtälö vaatii toimiakseen kriittistä ongelmanratkaisua ja luovaa ajattelua


Toinen osa jatkuvan oppimisen yhtälöä on kriittinen ongelmanratkaisu ja luova ajattelu. Jatkuva oppiminen itsessään mahdollistaa sen, että ihmiset mukautuvat olemassa olevaan uuteen markkinarakenteeseen, kun luova ajattelu ja innovaatiotoiminta mahdollistaa organisaatioissa sen, että ihmiset luovat tätä uutta markkinaa.


Tiimi voi tunnistaa kohderyhmää koskettavan ongelman tai tarpeen, mitä kohderyhmä itse ei välttämättä ole vielä tunnistanut. Tästä hyvä esimerkki on älykännyköiden valtavirtaistuminen vuonna 2007. Jos silloin olisit mennyt kohderyhmän juttusille ja sanonut, että hei luulen, että sinusta olisi kiva katsoa kissavideoita bussipysäkillä niin todennäköisesti aika harva olisi sanonut, että kiva, niin haluankin. Kun pikakelataan iPhonen tuloon markkinoille, mikä mahdollisti ihmisille kissavideoiden katsomisen bussipysäkillä, nähdään, miten kaikkialla saatavilla oleva netti muutti radikaalisti tapaamme käyttää eri medioita.


Tämä on jo lähes klassikkoesimerkki siitä, miten innovaatiotoiminnalla ja luovalla ajattelulla on mahdollista luoda ja synnyttää sellaisia tuotteita, joilla ei ole markkinoilla vielä valmista kysyntää. Mutta kun tuote tuodaan markkinoille, niin se osuukin johonkin sellaiseen tarpeeseen, joka voi ehkä olla tunnistettu mutta ei ole vielä eksplisiittisesti läsnä niissä kysynnän rakenteissa. Tilaisuus siis synnyttää tarpeen.


Luova ajattelu ja innovaatiotoiminta itsessään muuttaa markkinarakenteita, joka puolestaan synnyttää tarvetta ja lisää kysyntää jatkuvalle oppimiselle ja luovalle ajattelulle.


Näin jatkuvasta oppimisesta tulee itseään toteuttava profetia, joka omalta osaltaan lisää muutosnopeuden kiihtymistä. Siihen ei vaikuta pelkästään neljäs teollinen vallankumous, teknologian kehitys tai automaatio vaan samalla myös innovaatiomekanismien kehittyminen ja organisaatioiden jatkuva, kasvava paine siihen, että niiden pitää olla innovatiivisia pärjätäkseen.


Uudet innovaatiot muokkaavat markkinarakenteita, mikä vaatii jälleen uuden oppimista, lisää luovaa ajattelua ja lisää kierroksia.



Itseohjautuvuus jatkuvan oppimisen ja luovan ajattelun moottorina


Kiihtyvä muutos lisää muutosherkkyyttä ja tarkoittaa samalla jatkuvan epävarmuuden kanssa elämistä. Meidän pitää pystyä mukautumaan tilanteisiin sitä mukaa kun ne tulevat eteen. Jatkuva oppiminen ja luova ajattelu vaativat myös organisaatioilta ja yksilöiltä paljon. Tämä edellyttää niiden moottoriksi tai ytimeksi itsenäisesti, sisäisesti motivoitunutta työtä, toisin sanoen itseohjautuvuutta.


Organisaatioiden kyky sopeutua muuttuviin rakenteisiin kiinnittyy vahvasti tulevaisuudessa näiden kolmen asian muodostamaan yhtälöön; itseohjautuvuuteen, jatkuvaan oppimiseen ja luovuuteen. Tätä työelämäyhtälöä ratkotaan tulevina vuosina niin organisaatioissa kuin yhteiskunnallisella tasolla.


#työelämä #tulevaisuus #jatkuvaoppiminen #TYÖ2030



Lauri Järvilehto on Aalto-yliopiston työelämäprofessori ja Aalto Ventures Program – yrittäjäkoulutuksen toinen vetäjä. Filosofi, sarjayrittäjä ja tietokirjailija kuvaa itseään eklektikkona ja jatkuvan oppimisen eettisenä lobbarina, joka viisivuotiaana halusi pelastaa pandat. Nyt hän pelastaa suomalaista työelämää.



 

Tämä artikkeli on osa TYÖ2030 -ohjelman Johtajuusverkostoa, joka kannustaa johtamisuteliaisuuteen ja kutsuu mukaan keskustelmaan johtajuudesta, joka on voimissaan vielä 2030 ja siitä eteenpäin. Johtajuusverkosto pyrkii luomaan vuorovaikutusta, keskustelua ja ymmärrystä eri sukupolvien välillä, jolloin työelämässä pidempään olleiden kokemuksen ja onnistumiset yhdistyvät nuorempien, työelämää tuorein silmin katsovien osaamiseen, näkemykseen ja innovointiin.


Järjestämme vuoden 2022 aikana avoimia johtajuusfoorumeita, joihin olet lämpimästi tervetullut mukaan. Kevään foorumeiden teemoina ovat luovuuden, digitaalisuuden ja oppimisen johtaminen. Johdon agendalla-raportilta löydät foorumeiden huippuasiantuntijoiden ja tutkijoiden artikkeleita, joista keskustelu jatkuu tapahtumissa.


Oppimisen johtamisen johtajuusfoorumi järjestettiin 8.6.2022. Tapahtuman tallenteen löydät täältä.





 Tilaa Johdon agendalla uutiskirje

Kiitos tilauksesta!