Työvoima- ja osaajapulan haitatessa jo kasvua, yritysten kyvystä houkutella ja pitää työvoimaa tulee niiden elämänlanka. Uusiin ongelmiin yritetään kuitenkin tarjota vanhoja lääkkeitä. Nyt jos koskaan tarvitaan mielikuvitusta ja luovuutta ajatella organisaatioiden veto- ja pitovoimatekijät uusiksi.
Historiankirjat tulevat muistamaan alkuvuoden 2020 pisteenä, jossa toimistotyöläisten elämä muuttui pysyvästi. Alkoi myllerrys, jonka seuraukset ravistelevat organisaatioita vielä pitkään. Pandemia sysäsi työmarkkinat valtavaan liikkeeseen. Niin valtavaan, että työ- ja elinkeinoministeriö on kutsunut ilmiötä laajimmaksi työelämän murrokseksi sitten toisen maailmansodan, jolloin naiset astuivat ryminällä työmarkkinoille.
Nyt kun teollistumisen jälkeisen aikakauden laajamittaisinta etätyötä on takana kolme vuotta, on selvää, ettei paluuta vanhaan ole. Tulevaisuudessa etätyötä tekee suurempi osa työntekijöistä kuin koskaan aiemmin kodin ulkopuolella tehtävän työn historiassa. Tämä muuttaa organisaatioiden elämää tavoilla, joita emme täysin vielä hahmota.
Meneillään on syvällinen ajattelu- ja asennemaailman muutos. Työhön liittyy useampia ulottuvuuksia kuin etä- ja lähityön välistä tasapainoilua: henkinen ja fyysinen hyvinvointi, inhimillinen johtaminen, yhteisölisyyden ylläpitäminen, sitoutuminen omaan työyhteisöön, digitaalisten työkalujen toimivuus ja sujuva käyttö, kotien soveltuvuus työskentelyyn ja toimistotilojen funktio.
Ennen kaikkea työhön liittyy kysymys siitä, miten työ määritellään ja mihin ihmiset haluavat kallisarvoisen aikansa käyttää. Tämä kaikki haastaa organisaatioita ennennäkemättömällä tavalla.
Murrosta ajaa kolme trendiä: väestön ikääntyminen, työvoima- ja osaajapula sekä työhön liittyvien asenteiden muuttuminen. Kaikki ilmiöt ovat olleet olemassa jo kauan ennen pandemiaa, mutta pandemia kiihdytti niiden vaikutuksia ennennäkemättömällä tavalla. Murroksesta piirtyy esiin neljä muutosvoimaa, jotka muokkaavat työtä vuonna 2023.
1. Hybridityö tarkoittaa kokonaisvaltaista kulttuurin muutosta
Monissa organisaatioissa keskustelu hybridityöstä typistyy siihen, missä työtä tehdään fyysisesti. Jotkut ovat päättäneet luottaa työntekijöihin ja antaa heille täyden vapauden päättää, missä ja milloin työtään tekevät. Toiset ovat päätyneet malliin, jossa toimistolla on pakko olla tietty määrä viikosta tai kuukaudesta. Kolmannet ovat verhonneet läsnäolopakon ”vahvan suosituksen” kaapuun, mikä käytännössä tarkoittaa sosiaalista painetta olla toimistolla silloinkin, kun työtehtävät tai yhteisöllisyyden vaaliminen eivät sitä vaatisi.
Hybridityö on kuitenkin fyysistä paikkaa kokonaisvaltaisempi muutos. Hybridityöhön siirtyminen ja sen toimivien käytäntöjen opetteleminen on ollut organisaatioille jättimäinen luottamusharjoitus. Se on laittanut uusiksi myös suhtautumisen työaikaan, työtapoihin, kulttuuriin ja johtamiseen.
Maailmassa, jossa hybridityöstä on tullut uusi normaali, on ratkaistava, miten se muuttaa johtajien ja johtamisen tarvetta ja identiteettiä, sitoutumista, yhteisöllisyyden käsitettä, toimistotilojen sijaintia ja funktiota sekä asenteita työtä kohtaan. Tässä pohdinnassa etätöiden ja toimistolla olon välinen tasapainottelu on vasta ensimmäinen askel. Edelläkävijäyritykset miettivät jo laajemmin, mitä hybridityö tarkoittaa niiden kilpailu-, työvoima-, sijainti- ja toimitilastrategioiden näkökulmasta.
2. Työntekijöillä on historiallisen paljon valtaa
“Kiitos mielenkiinnostanne osaamistani kohtaan. Valitettavasti valintani ei tällä kertaa kohdistunut teihin.”
Tämä saattaa olla viesti, jonka yhä useampi rekrytoija vastaanottaa lähitulevaisuudessa. Organisaatioiden suurimmat haasteet eivät nimittäin liity uusien teknologioiden omaksumiseen tai datan hyödyntämiseen, vaan ihmisiin. Työvoima- ja osaajapulan pahentuessa yritysten kyvystä houkutella ja pitää työvoimaa tulee niiden elämänlanka. Osaajista käydään kovaa kisaa, työpaikkoja on tarjolla runsaasti, ihmisillä on varaa valita ja he tietävät arvonsa.
Työn monisuhteisuus yleistyy ja työpaikkauskollisuus vähenee. Ihmiset saattavat olla yhden yrityksen palkkalistoilla pari päivää viikossa ja tehdä loput työviikosta toimeksiantoja oman yrityksen kautta. Työntekijä voi olla yhtä aikaa yrityksen työntekijä, kilpailija, asiakas ja yhteistyökumppani.
Yrityksille muutos on suurempi, kuin ne vielä ymmärtävät – tai sitä ei nähdä ollenkaan. Monissa organisaatioissa ajatellaan yhä niin, että me sanelemme ehdot, työntekijän tehtävä on sopeutua. Ihminen antaa meille aikaansa ja osaamistaan, me annamme vastineeksi palkkaa. Työntekijöistä ollaan mustasukkaisia eikä toimeksiantoja muualle sallita.
Tosiasiassa monilla aloilla, kuten sote-sektorilla, it- ja pelialalla sekä taloushallinnossa osaajat voivat jo nyt pitkälti sanella ehtonsa. Työnantajan tehtäväksi jää miettiä, mihin se on valmis suostumaan. Palkalla voi kilpailla tiettyyn pisteeseen asti mutta sen jälkeen ratkaisevat ihan muut asiat: johtaminen, kulttuuri, työolot, edut, joustomahdollisuudet.
Arvoilla on työpaikan valinnassa ratkaiseva merkitys. Ihmiset ovat yhä tarkempia sen suhteen, että yrityksen arvot ovat linjassa omien kanssa. He edellyttävät, että vastuullisuus on bisneksen ja tekojen ytimessä. Viher- ja valkopesu ei mene enää läpi.
Työn murroksen suurin voima ovat siis työntekijät itse. Heillä on enemmän valtaa kuin koskaan teollistumisen jälkeisen ajan historiassa. Enemmän valtaa palkkaneuvotteluihin, oman työnkuvan muokkaamiseen, kouluttautumiseen ja kehittymiseen. Enemmän valtaa siihen, miten heitä johdetaan ja millainen työkulttuuri on hyväksyttävää.
3. Keskustelu lyhyemmästä työviikosta yleistyy
Viime vuonna maailmalla tehtiin kaksi isoa työaikapilottia, toinen Englannissa ja Irlannissa, toinen Yhdysvalloissa. Molemmissa testattiin nelipäiväistä työviikkoa ilman, että työntekijöiden palkka laskee. Mukana oli satoja yrityksiä kymmeniltä eri toimialoilta fish and chips -kioskeista it-firmoihin. Tulokset olivat niin hyviä, että muun muassa CNN nimesi kokeilut yhdeksi viime vuoden tärkeimmistä uusista bisnesideoista.
On odotettavissa, että keskustelu nelipäiväisestä viikosta kiihtyy myös Suomessa. Etätöissä istuessaan moni nimittäin huomasi, että työt saa tehtyä lyhyemmässäkin ajassa, kuin lakisääteisessä 7,5 tunnissa. Se pisti pohtimaan, voisiko työpäivän pituus olla esimerkiksi viisi tai kuusi tuntia. Voisiko elämässä käyttää enemmän aikaa vaikkapa muistisairaan vanhemman hoitamiseen, lasten kanssa olemiseen, ulkoiluun, kulttuuriin tai harrastamiseen? Voisiko tahtia ihan rehellisesti hidastaa jo nyt, eikä vasta eläkkeellä?
Ihmiset haluavat muutosta, sillä töissä pitäisi jaksaa pidempään. Taustalla on arvo- ja ajattelutavan muutos, jossa ihmiset ovat ryhtyneet kyseenalaistamaan vuosikymmeniä vallalla ollutta työaikalainsäädäntöä, työn tekemisen viikkorutiinia ja jatkuvasti kiristyvää tahtia.
4. Koko johtoryhmä tarvitsee hr-mindsetin
Yrityksissä eletään nyt kovan paineen alla. Juuri kun pandemiasta selvittiin, Euroopassa alkoi sota ja sen mukanaan tuoma energiakriisi, kustannusten nousu ja ovella kolkutteleva taantuma. Samaan aikaan pitäisi keksiä uusia keinoja työvoimapulan selättämiseksi ja oman työnantajabrändin kirkastamiseksi.
Haastattelimme yhdessä kollegani, viestintäasiantuntija Sara Lindströmin kanssa viime vuonna yli 20 hr-ammattilaista kirjaprojektiamme varten muodostaaksemme käsityksen siitä, millaisiin toimenpiteisiin yrityksissä on ryhdytty veto- ja pitovoiman lisäämiseksi. Lähetimme myös aihetta koskevan sähköpostikyselyn yli 50:een suomalaisfirmaan.
Aineiston perusteella näyttää siltä, että voittava hr-konsepti on vielä keksimättä. Organisaatiot käyttävät hyvin perinteisiä työkaluja uusien ongelmien ratkaisemiseen. Muutos on ollut raju ja nopea, eivätkä työn kehittämis- ja ohjausprosessit ole pysyneet perässä. Työn muotoilu on monissa organisaatioissa yhä aliresurssoitu sekä rahallisesti että käytännön tekemisen tasolla.
Kehittäminen on ulkoistettu yksin hr:n vastuulle, vaikka sen pitäisi kuulua koko johdolle. Kaikki bisnes on alisteista sille, millaisia ihmisiä yrityksissä on töissä ja miten hyvin tai huonosti he työnantajiinsa ja työtehtäviinsä sitoutuvat ja niistä motivoituvat. Satsaukset pitäisi suhteuttaa siihen, miten paljon työntekijöiden vaihtuvuus sekä sen aiheuttama palvelu- ja tuotekehityksen hidastuminen ja asiakassuhteiden häiriintyminen maksavat yritykselle. Ihmisten kanssa pitäisi käydä avoimempaa keskustelua siitä, miten työt voitaisiin hoitaa fiksummin.
Lopuksi pitäisi ymmärtää, että kaikkien yritysten nettisivuilta löytyvä ”työntekijät ovat tärkein voimavaramme” on pelkkää höttöä, jos kaikki ihmisiin liittyvä ei aidosti ole strategian ja bisneksen ytimessä. Viimeistään tänä vuonna on aika nostaa ne sinne.
Miia Savaspuro on työelämä- ja viestintäalan yrittäjä ja tietokirjailija. Miia on erikoistunut mediaan, viestintään, johtamiseen ja organisaatiokulttuurien kehittämiseen. Pitkän konsulttiuransa aikana Miia on auttanut satoja organisaatioita rakentamaan joustavampaa, tuottavampaa ja ketterämpää toimintatapaa sekä luomaan parempaa johtamista ja vuorovaikutusta. Miia on kokenut key note -puhuja, ja hänellä on lähes 15 vuoden tausta mediasta. Yhdessä kollegansa Sara Lindströmin kanssa kirjoittamassa kirjassa ”Kiitti mulle riitti – näin selviydyt voittajana työelämän turbulenssista” Miia vetää yhteen pandemian vaikutukset suomalaiseen työelämään.
Oletko kiinnostunut johtamisen ajankohtaisista ilmiöistä ja muutosvoimista?
Seuraamalla Johdon agendaa LinkedInissä tiedät aina ensimmäisenä uusista trendeistä ja ilmiöistä.