Itseohjautuvuus on ollut yksi johtamisen ja organisaatiomuotoilun trendejä jo useita vuosia. Toistaiseksi Suomesta löytyy hyvin vähän yrityksiä, jotka olisivat aidosti onnistuneet itseohjautuvan organisaation rakentamisessa. Itseohjautuvan organisaation rakentaminen ei tule koskaan valmiiksi vaan se on jatkuva oppimismatka.
Itseohjautuvuus on ollut yksi johtamisen ja organisaatiomuotoilun trendejä jo useita vuosia. Toistaiseksi Suomesta löytyy vielä vähän yrityksiä, jotka olisivat laajamittaisesti ottaneet käyttöön itseohjautuvan organisaation tai niin sanotun ”Tealin” oppeja.
Inderesillä lähdettiin rakentamaan itseohjautuvaa organisaatiota suunnilleen viisi vuotta sitten, kun työntekijöitä oli noin 15. Sen jälkeen on toteutettu ensin yritysosto, joka tuplasi henkilöstön määrän ja sittemmin henkilöstömäärä on kasvanut yli 80 työntekijään. Inderesin sijoittajayhteisössä on jäseniä yli 70 000 ja lokakuussa pörssilistautumisen yhteydessä 10 000 yhteisön jäsentä lähti mukaan omistajaksi. Asiakkaina on yli 150 pörssiyhtiötä Suomessa ja Ruotsissa. Edelleen organisaatiomalli on itseohjautuva, mutta se ei ole koskaan valmis vaan jatkuva oppimismatka.
Inderesillä olemme ammentaneet oppeja muun muassa Frederic Laloux’n kirjasta ”Reinventing Organizations”. Itseohjautuvuustrendin lisäksi nyt puhutaan paljon yhteisöohjautuvuudesta. Meille tärkeää on ollut se, että rakennamme kuitenkin omaa mallia, nimenomaan sellaista mikä toimii meille. Organisaatiomallimme on kenties lähimpänä Tealin oppeja. Itseohjautuvuus tai Teal ei kuitenkaan ole meille itsetarkoitus vaan väline menestyvän yrityksen rakentamiseen.
Frederic Laloux julkaisi kirjansa Reinventing Organizations – A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness vuonna 2014. Kirja kuvaa organisaatioiden evoluution ja kehityksen viimeisen parin sadan vuoden ajalta ja jokainen järjestäytymisen evoluutiovaihe kuvataan omalla värillään punaisesta sinivihreään eli Teal-organisaatioihin.
Teal-organisaatiot ovat onnistuneet tekemään kolme läpimurtoa omassa järjestäytymisessään; niistä on tullut itseohjautuvia ilman byrokraattista päätöksentekoa tai konsensusta, ne huomioivat ihmisen kokonaisuutena ja niiden ohjaavana tekijänä on yhteisesti jaettu toiminnan ja olemassaolon tarkoitus, joka tekee suunnittelusta, tavoitteista ja kilpailusta toissijaisia.
Myös Inderesillä, se mitä hyödyllistä yritämme saada aikaan yhteiskunnallisella tasolla pitää olla selkeää itsellemme ja kaikille sidosryhmille. Meillä tämä kiteytyy tiedon demokratisointiin finanssialalla ja siihen, että kaikilla olisi tiedon osalta yhtäläiset mahdollisuudet sijoittaa omaan tulevaisuuteensa.
Matka itseohjautuvaksi organisaatioksi
Alun perin idea itseohjautuvasta organisaatiosta tuli hallituksemme puheenjohtajalta. Lähdimme ennakkoluulottomasti testaamaan uutta tapaa organisoitua, koska emme milloinkaan oppineet pyörittämään firmaa perinteisellä johtamismallilla. Melko nopeasti huomasimme, että malli tuntui sopivan meille, vaikka se vaati paljon työtä ja siinä oli valtavasti opeteltavaa. Oikeastaan tämän opiskelu tuskin loppuu koskaan.
Ihmisillä on usein ennakkoluuloja ja oletuksia itseohjautuvuudesta ja monen on vaikea nähdä miten itseohjautuva malli voi toimia isommassa organisaatiossa. Yrityksen koon kasvaessa moni näkee byrokratian kehityksen väistämättömänä. Toistaiseksi olemme integroineet onnistuneesti yritysoston kautta tulleen yhtiön samaan toimintamalliin ja kasvattaneet sen jälkeen yrityksen koon yli 80 työntekijään.
Ilman itseohjautuvaa mallia emme olisi mitenkään kyenneet skaalautumaan organisaationa ja mitä isommaksi olemme tulleet, sen paremmin malli on toiminut. Tässä kokoluokassa itseohjautuvuus toimii erinomaisen hyvin ja on täyttänyt alun odotukset. Tavoitteena oli nimenomaan löytää johtamismalli, joka skaalautuu kasvun mukana ilman että meidän täytyisi alkaa luomaan kerroksia ja hierarkiaa organisaatioon. Hajautetussa mallissa valta ja vastuu kulkevat käsi kädessä läpi organisaation, eikä kaikki kasvun mukana lisääntyvä vastuu kumuloidu pienelle porukalle johtoportaassa.
Yleisin kysymys, joka itseohjautuvalta organisaatiolta kysytään, on: miten päätöksenteko organisaatiossa tapahtuu? Jos ei ole hierarkiaa tai konsensuksen hakemista niin miten päätökset syntyvät?
Meillä on käytössä niin sanottu neuvontamenetelmä eli ”Advice Process”. Yksinkertaisimmillaan se tarkoittaa sitä, että kun sinulla on asia päätettävänä, hae neuvoa kaikilta, joihin päätettävä asia vaikuttaa ja niiltä, joilla on asiantuntemusta päätettävään asiaan. Hae heiltä näkemys ja sen jälkeen tee päätös itse. Tämä mahdollistaa sen, että kuka tahansa pystyy tekemään päätöksiä, mutta prosessin laajuus suhteutetaan aina päätöksen merkittävyyteen. Jos esimerkiksi työntekijä tarvitsee uuden hiiren, voi hän vapaasti marssia kauppaan ja ostaa hiiren, mutta kun teimme yrityksen koon lähes tuplanneen yritysoston, silloin prosessiin osallistui koko henkilöstö ja luonnollisesti yrityksen hallitus.
Päätöksentekomenetelmä skaalautuu täten tehokkaasti aina päätöksen merkittävyyden mukaan. Talousjohtaja ja liiketoimintavetäjät ovat osa neuvontamenetelmää, eli jos kyseessä on vaikkapa sadan tuhannen euron investointi, silloin neuvontamenetelmä ulottuu meidän talousjohtajaamme asti, koska hänen vastuullaan on koko firman luvut.
Neuvontamenetelmässä todella olennaista on sen ymmärtäminen, että esimerkiksi toimitusjohtajan neuvo on todellakin vain neuvo, ja ihmisillä on mahdollisuus päättää eri tavalla kuin toimitusjohtaja. Tässä on yksi yleisimmistä itseohjautuvan organisaation sudenkuopista. Jos päätös osoittautuukin vääräksi, en voi toimitusjohtajan roolissa kritisoida päätöstä jälkikäteen, koska muuten luon efektiivisesti hierarkiaa meidän organisaatioomme, vaikka se ei välttämättä ole näkyvää.
Tämä vaatii kaikilta todella paljon, koska meillä on kuitenkin taipumus turvautua varsinkin haastavissa tilanteissa perinteisiin päätösmalleihin ja perinteisiin organisaatiomalleihin. Vaatii paljon työtä olla hakeutumatta piilohierarkioihin väittäen samalla, että ollaan hierarkiaton, vaikka todellisuudessa tietyt ihmiset tekevät päätökset, kun muut eivät uskalla tehdä niitä virheiden pelossa.
Kurinalainen anarkia
Hierarkiaton ei tarkoita organisaatiota ilman rakenteita. Tällä hetkellä olemme jakaneet itsemme kolmeen liiketoimintayksikköön, jotka jakautuvat pienempiin tiimeihin. Tiimit organisoituvat juuri sillä tavalla kuin ne parhaaksi katsovat. Nämä rakenteet mukautuvat ja muovautuvat jatkuvasti. Puhumme jatkuvista mikrotason muutoksista, joissa resurssit liikkuvat tiimeistä toiseen ja ihmisten roolitukset organisaation sisällä saattavat elää ilman virallisia organisaatiomuutoksia tai määräyksiä. Organisaatiomme onkin kuin elävä organismi.
Ihmiset ajattelevat usein, että itseohjautuvuus johtaa kaaokseen ja sekasortoon. Hierarkkiset rakenteet ja tehokkaat prosessit eivät kuitenkaan ole sama asia. Olemme todella kurinalaisia siinä, että luodaan selkeitä prosesseja ja toimintatapoja. Jos huomataan, että jokin asia ei toimi, korjataan se ja luodaan prosessi, jotta ongelma ei toistu. Arkeemme onkin iskostunut jo sellainen käsite kuin kurinalainen anarkia. Samaan aikaan, kun päätöksenteko on täysin hajautettu, noudatamme tarkkaan yhdessä määriteltyjä prosesseja.
On myös väistämätöntä, että jotkut päätökset menevät pieleen. Sitä varten olemme kehittäneet ”Return on Failure” -konseptin. Sen tavoitteena on käsitellä epäonnistumiset ja hakea niille positiivinen ROF eli analysoidaan pieleen mennyt päätös ja se mitä siitä voidaan oppia, jaetaan opit muulle organisaatiolle ja mennään eteenpäin. Se mitä pitää välttää on negatiivinen ROF eli syyllisten hakeminen tai negatiivisen, sarkastisen energian levittäminen organisaatiossa.
ROF-prosessin tuominen neuvontamenetelmän rinnalle on koettu toimivaksi. Ennen kaikkea se tuo turvallisuuden tunnetta ihmisille päätösten tekemiseen. Tyypillinen itseohjautuvan organisaation haaste on se, että vaikka sanomme ihmisille, että voitte tehdä päätöksiä, ihmiset eivät kuitenkaan uskalla tehdä niitä. Prosessi tuo ihmisille uskallusta ja luottamusta, koska jos päätös epäonnistuu, meillä on tämä ROF eikä kukaan lähde etsimään syyllisiä.
Toimintamalli on koodattu pelikirjaan
Return on Failure ja monet muut konseptit on koodattu Inderesin pelikirjaan. Alun perin kipinä pelikirjan rakentamiseen syttyi siitä, että itseohjautuva johtamismalli ei toimi vain sillä, että päätetään olla itseohjautuvia. Meidän piti sanoittaa tarkasti mitä itseohjautuvuus tarkoittaa meille ja miten itse haluamme sen toimivan.
Lähdimme luomaan organisaatiolle sisäistä kulttuurikäsikirjaa ja pelikirjaa. Projekti laajeni pian siihen, että halusimme myös sanoittaa itsellemme, mitä varten yrityksemme on olemassa, miten liiketoimintamallimme rakentuu ja mihin olemme menossa.
Flik-yritysoston jälkeen, kun yksi organisaatio piti käytännössä transformoida vastaavaan toimintamalliin, totesimme, että oli oikea hetki toteuttaa kunnollinen pelikirja, joka voitaisiin myös laittaa julkiseksi. Julkisuus pakottaa meidät toimimaan kuten esitämme ja toisaalta voidaan jakaa muille ihmisille oppeja omalta matkaltamme.
Tämä on ollut hyödyllinen projekti jo siksi, että pelkästään sen tekeminen on kasvattanut organisaatiota merkittävästi. Arjessa pelikirja toimii esimerkiksi uusien henkilöiden onboardaamisessa ja päivittäisessä tekemisessä voidaan helposti aina palata siihen ja arvioida, että toimimmeko aidosti sen mukaisesti. Pelikirjaan on luotu mekanismit muutokselle eli siihen tehdään päivityksiä organisaation kehittyessä. Pelikirjaa pyritään käymään säännöllisesti läpi koko henkilöstön kesken, jotta säilytämme laumasuojan korporatisoitumista vastaan.
Pelikirjan tavoitteena on dokumentoida sitä mitkä asiat ovat meille tärkeitä, millaisen yrityksen ja millaisen työpaikan haluamme tästä rakentaa – tämä on yhteinen projekti. Tuoreena pörssilistattuna yrityksenä meillä on edessämme innostava haaste näyttää, että edes listautumisen jälkeen yrityksestä ei tarvitse tulla byrokraattinen ja tylsä.
Mikael Rautanen on Inderesin perustajaosakas ja toimitusjohtaja.
Oletko kiinnostunut johtamisen ajankohtaisista ilmiöistä ja muutosvoimista?
Johdon agendalla julkaisee vuosittain ylimmän johdon teemoihin keskittyvää trendiraporttia.
Sen tavoitteena on nostaa johtoryhmien ja hallitusten keskusteluun ajankohtaisia johtamisen teemoja ja ilmiöitä, juuri niitä aiheita mitä johdon agendalle kuuluu tai sinne pitäisi kuulua.
Vuoden 2023 raportti julkaistiin 6.1. Tilaa raportti veloituksetta täältä.