Hyvinvoinnin käsite on laajentunut. Se kattaa tänä päivänä fyysisen hyvinvoinnin lisäksi myös henkisen terveyden sekä kokemuksen työn merkityksellisyydestä. Samaan aikaan työntekijöistä huolehtimisesta on tullut yrityksille brändikysymys.
Sosiaalinen vastuullisuus on noussut nopeasti liiketoiminnan ytimeen. Se on jotain, mistä on puhuttu takahuoneissa jo kauan, mutta joka on pandemiahaasteiden keskellä noussut esiin entistä vahvemmin. Työhyvinvoinnista ja työn mielekkyydestä puhutaan enemmän kuin koskaan.
Työntekijöistä huolehtimisesta onkin tullut brändikysymys. Nykypäivän yhteiskunta ja sosiaalisen median mukanaan tuoma läpinäkyvyys on tehnyt sen, että vastuullisuudesta huolehtiminen ei ole ainoastaan oikea teko, vaan myös liiketoiminnallisesti kannattava valinta.
Kun olemme Kotipizzalla tavoitelleet vastuullisuutta ilmastonäkökulmasta, olemme saaneet aikaiseksi toimivia käytänteitä esimerkiksi ruokahävikin pienentämiseen. Yhtä konkreettisesti pitäisi tulevaisuudessa pystyä huolehtimaan myös sosiaalisesta vastuullisuudesta. Tämän päivän kuluttaja ei hyväksy sitä, että yritys ei ole sosiaalisesti vastuullinen.
Sosiaalista vastuullisuutta rakennetaan dialogissa johdon ja työntekijöiden välillä, yhä useammin myös yrityksen muiden sidosryhmien kanssa.
Vastuullisuudesta osa jokaisen työnkuvaa
Sosiaalinen vastuullisuus ulottaa lonkeronsa laajalle alueelle. Se on asia, joka ei voi olla vain vastuullisuusjohtajan työpöydällä vaan jokaisen johtajan on osattava ottaa se huomioon omalla vastuualueellaan.
Vaikka edelleen tarvitaan vastuullisuusjohtajia pitämään kokonaiskuva kasassa, vastuullisuus tulee leipoa jatkossa osaksi jokaisen työnkuvaa. Ihailen organisaatioita, joissa vastuullisuus ei ole vain oma, eristynyt osastonsa vaan se on punaisena lankana kaikessa toiminnassa. Edelläkävijäyrityksissä työntekijöiden hyvinvointi kiinnittyy suoraan organisaation johtamismalleihin. Hyvinvoinnista huolehtimisen pitäisi olla läsnä kaikkialla, olla näkyvillä joka päivä.
Kun sosiaalista vastuullisuutta pidetään esillä, vetää se puoleensa myös työntekijöitä, joita vastuullisuus kiinnostaa ja innostaa. Huomaan, että meille Kotipizzalle hakee ihmisiä, jotka itse haluavat sitoutua vastuulliseen toimintaan, mutta samalla odottavat meiltä työnantajina vastuullisuutta. Meillä jokainen uusi yrittäjä ja työntekijä osallistuu vastuullisuusperehdytykseen. Tämän jälkeen dialogi jatkuu. Sosiaalinen vastuullisuus ei ole rakettitiedettä, vaan lyhyesti sanottuna keskustelun ylläpitämistä.
Merkityksellisyys ja impakti ovat saman kolikon kaksi puolta, eikä niitä voi erottaa toisistaan. Sosiaalinen vastuu on arjessamme Kotipizzalla kaikkialla läsnä. Se näkyy niin johtoryhmätyöskentelyssä, kuin henkilöstötilaisuuksissa – se on esillä joka paikassa. Se ei kuitenkaan saa olla vain viestinnällistä höttöä. Sillä ei mitään merkitystä, jos on hienoja purpose-lauseita, jos lauseen sisältöä ei eletä todeksi konkreettisin teoin joka päivä. Toisaalta impakti yksin ei riitä. Taustalta täytyy löytyä se ajatus, purpose, miksi asioita halutaan tehdä paremmin.
Tämän hetken yksi haaste onkin työntekijöiden hyvinvoinnin ja sosiaalisen vastuullisuuden konkretisoiminen.
Hyvinvoinnin käsite on laajentunut
Hyvinvoinnin käsite on laajentunut. Se kattaa tänä päivänä fyysisen hyvinvoinnin lisäksi myös henkisen terveyden sekä kokemuksen työn merkityksellisyydestä.
Perinteisesti hyvinvoinnin mittarina on käytetty sairaspoissaolojen määrää tai työpaikan suositteluindeksiä, mutta ne eivät enää ole riittäviä, sillä ne eivät kerro vielä mitään yksittäisen työntekijän kokemuksesta ja sosiaalisen vastuullisuuden toteutumisesta. Mielestäni ei ole esimerkiksi vastuullista tavoitella sokeasti pientä sairauspoissaolojen määrää, sillä sehän voi pahimmillaan kertoa haitallisesta suorittamisesta, yrityskulttuurista, jossa ei uskalleta sairastaa. Johtopäätöksiä ei pidäkään tehdä vain lukuja tuijottaen, vaan yrittäen ymmärtää, mitä esimerkiksi suurten tai pienten sairaspoissaolojen taustalla on.
Samalla kun yhä useammin ymmärrämme työntekijän kokonaisvaltaisena yksilönä, myös sosiaalisen vastuullisuuden mittaamiselle tulisi kehittää uusia mittareita. Se, mitä nämä paremmat mittarit voisivat olla, on kuitenkin vasta kehitteillä. Jos kehitystyö tähän aloitetaan tyhjältä pöydältä, on ensimmäinen askel mitata yksittäisten työntekijöiden työntekijäkokemusta. Se ei itsessään vielä riitä, mutta se on ensimmäinen askel.
Työntekijäkokemuksen rakentamiselle pitää pystyä tarjoamaan johdon taholta aidosti tukea, jotakin toimivaa ja näkyvää pelkkien puheiden sijaan. Esimerkiksi henkilöstöjohtajan näkökulmasta voin rehellisesti sanoa, etten ole paras henkilö kertomaan, millaista tukea Kotipizza-ravintolan parikymppinen ylivieskalainen työntekijä kaipaa työnantajaltaan. Siksi sitä kannattaa kysyä suoraan häneltä itseltään. Yksilöllisyyden ja yksilön omien tarpeiden ymmärtäminen on hyvä lähtökohta työntekijäkokemuksen kehittämiselle.
Toisaalta ajattelemme Kotipizzalla, että ihan samalla tavalla kuin meidän pizzamme on tasalaatuinen, olit sitten Lapissa tai Hangossa, niin myös työntekijäkokemuksen tulisi olla tasalaatuinen.
Työelämän uudet ilmiöt haastavat työntekijäkokemuksen kehitystä
Työelämän uudet ilmiöt näkyvät myös ravintola-alalla. Tällä hetkellä työntekijät äänestävät herkästi jaloillaan toimialasta riippumatta. Varsinkin Yhdysvalloissa on huomioitu Great resignation -trendi, jossa vuodesta 2021 lähtien työntekijöiden irtisanoutumiset ovat olleet kasvussa. Mielestäni on tärkeää pohtia ilmiön taustoja. Trendiin uskotaan vaikuttaneen esimerkiksi työntekijöiden tyytymättömyys työolojaan kohtaan sekä heidän halunsa tehdä merkityksellistä työtä. Myös pandemiatilanteen uskotaan vaikuttaneen lisääntyviin irtisanoutumisiin. Korona-aika on kirkastanut ihmisten arvoja, mikä heijastuu myös työntekijäkokemukselle asetettuihin vaatimuksiin.
Ravintola-alallakin keskustellaan juuri nyt kuumeisesti alan työntekijäpulasta, mistä on lyhytnäköistä syyttää ainoastaan koronaa. Ongelmana ei ole se, että potentiaaliset työntekijät eivät tietäisi, että ravintola-alalla on työtä. Ravintoloiden sulkeuduttua korona-aikana, osa ravintolatyöntekijöistä siirtyi esimerkiksi vähittäistavarakaupan puolelle, viihtyivät ja jäivät sinne. Nyt onkin keskeistä miettiä, mikä ravintola-alalla houkuttaa, mitä meillä on tarjota ja toisaalta, mikä alalta tällä hetkellä työntää pois. Tätä keskustelua on käyty jo ennen koronaa, mutta nyt se on pinnalla yhä näkyvämmin.
Pandemia on nostanut esille keskustelun hybridityöstä. Se jakaa mielipiteitä vahvasti, mutta tuntuu, että keskustelua käydään enemmän joko-tai-hengessä hyvin mustavalkoisesti, ei niinkään sekä-että eli todellisesta hybridityön näkökulmasta. Itse näen, että on tärkeää pohtia, kuinka hybridityö toisaalta toteutetaan vastuullisesti ja työntekijöitä tukien, mutta samalla yrityskulttuurin ja yhdessä tekemisen näkökulma huomioiden. Johtajien tulisi olla herkkiä havaitsemaan tätä muutosta ja käydä jatkuvaa dialogia työntekijöiden kanssa.
Aiemmin työntekijät pitivät enemmän piilossa omat toiveensa, tavoitteensa ja arvonsa, joita kohti pyrkivät. Viime vuosina keskustelusta on kuitenkin tullut yhä avoimempaa, mikä kuuluu johdolle asti. Käytäntöjen ja johtamisen tulisi resonoida tämän uuden arvomaailman kanssa. Johtajien pitää pysyä nöyränä sen edessä, että työntekijöiden asenteet ja arvot työelämässä muuttuvat.
Näen tärkeäksi luoda jatkuvaa yhteistä visiota siitä, minkälaista työntekijäkokemusta haluamme rakentaa tulevaisuudessa. Silloin johdolla ja työntekijöillä on yhteinen tavoite.
Työsuhteen muodot murroksessa
Vuonna 2030 tulemme näkemään yhä enemmän verkostojen johtamista. Perinteisten työsuhteiden sijaan, johdamme tulevaisuudessa yhä enemmän yrittäjiä, freelancereita. Muutos kohti uudenlaisia työsuhteita on kytenyt pinnan alla jo pidemmän aikaa, ja nyt käytänteet alkavat näkyvästi muuttua. Freelance-työntekijöitä käytetään jo monilla aloilla, ja uskon että yrittäjyys on myös ravintolatyöntekijöiden tulevaisuutta. Yrittäjyys mahdollistaa vapauden, sekä antaa jokaiselle mahdollisuuden rakentaa itse työnsä merkityksellisyyttä.
Johdossa ja HR:ssä tulisi mielestäni rohkeasti ja avoimin mielin miettiä, mitä erilaiset työsuhdemuodot tarkoittavat käytännön tasolla ja millä keinoin voimme varmistaa, että sosiaalinen vastuullisuus toteutuu myös näissä uusissa työsuhteissa. Toivottavasti myös lainsäädäntö on mukana turvaamassa tätä muutosta. Energiaa ei kannata käyttää vastaan taisteluun vaan uuden tilanteen ratkaisemiseen ja lainsäädännön kehittämiseen. Tämä tulee vaatimaan työtä myös käytänteiden sekä prosessien kehittämisen saralla, kun ne päivitetään uusiin työsuhdemuotoihin sopiviksi.
Mirka Palm on Kotipizza Groupin HR-johtaja, joka suhtautuu intohimoisesti parempaan työelämään ja uskoo jatkuvan dialogin voimaan.
Oletko kiinnostunut johtamisen ajankohtaisista ilmiöistä ja muutosvoimista?
Johdon agendalla julkaisee vuosittain ylimmän johdon teemoihin keskittyvää trendiraporttia.
Sen tavoitteena on nostaa johtoryhmien ja hallitusten keskusteluun ajankohtaisia johtamisen teemoja ja ilmiöitä, juuri niitä aiheita mitä johdon agendalle kuuluu tai sinne pitäisi kuulua.
Vuoden 2023 raportti julkaistiin 6.1. Tilaa raportti veloituksetta täältä.