• Tua Björklund

Johtajuus ja muotoilun mahdollisuudet: Työvälineitä koetun arvon vaikuttavaan kehittämiseen.

Muotoilu ja muotoiluajattelu ovat saavuttaneet kasvavaa jalansijaa niin maailmalla kuin Suomessa ihmislähtöisenä lähestymistapana innovointiin rakentamaan asiakaskeskeisyyttä, yhteistyötä ja kokeilukulttuuria organisaatioissa.


Verkottuneissa, monimutkaisissa ja epävarmoissa toimintaympäristöissä navigoinnista on tullut organisaatioidemme arkea. Muuttuvissa olosuhteissa kestävän arvon luominen vaatii ketteryyttä ja kykyä oppia. Muotoilu ja muotoiluajattelu ovatkin saavuttaneet kasvavaa jalansijaa niin maailmalla kuin Suomessa ihmislähtöisenä lähestymistapana innovointiin rakentamaan asiakaskeskeisyyttä, yhteistyötä ja kokeilukulttuuria organisaatioissa.


Muotoilu ja luovat menetelmät täydentävät organisaatioiden kompetenssia, tuoden uusia työkaluja asiakkaiden tarpeiden ymmärtämiseen, monimutkaisten kokonaisuuksien ja kontekstien hahmottamiseen, sekä ketterien kokeilujen toteuttamiseen. Tarkoituksena ei ole syrjäyttää bisnes- ja teknologiaosaamista, vaan kasvattaa ja täydentää käytettävissä olevaa palettia. On kuitenkin aika alkaa hyödyntämään näitä keinoja aiempaa laajemmin ja tavoitteellisemmin – muotoilu tulee johdon agendalle.


Asiakaskokemuksista organisaatiokokemukseen


Palvelumuotoilu on jo arkipäivää monessa organisaatiossa, mutta vuoden 2021 selvityksemme mukaan[1] muotoilun hyödyntäminen rajautuu kuitenkin vielä vahvasti tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen Suomessa. Siinä missä osaamme jo vaatia parempaa asiakaskokemukselle, kankeita IT-järjestelmiä ja läpinäkymättömiä prosesseja siedetään vielä usein sisäisesti.


Työntekijäkokemuksien ja strategioiden muotoilu on vielä poikkeus ennemmin kuin sääntö. Asiakaskokemus ja työntekijäkokemus kulkevat kuitenkin käsi kädessä – erinomaisia asiakaskokemuksia on helpompi kehittää ja toteuttaa toimivilla prosesseilla ja tyytyväisillä työntekijöillä, ja toisaalta hyvät asiakaskokemukset ruokkivat työnteon merkityksellisyyttä. Monet keinot, jotka ovat tulleet tutuksi palveluiden ja tuotteiden kehittämisestä kannattaisikin valjastaa myös sisäisen toiminnan kehittämiseen.


Kyse ei ole nykytarjoaman ja -toiminnan pintapuolisesta kiillottamisesta, vaan subjektiivisen arvonmuodostuksen syvällisestä ymmärtämisestä. Vaikka muotoilusta löytyykin välineitä myös loppusilauksen hienosäätöön, olennaista on ymmärtää asiakkaiden, käyttäjien, henkilöstön, ja erilaisten sidosryhmien todellisia tarpeita.


Arvo on loppupeleissä subjektiivista eli koettua – millä on ja millä ei ole väliä niille ihmisille, joihin ratkaisumme vaikuttavat ja heille, joita tarvitaan mukaan kehittämään ja toteuttamaan nämä ratkaisut? Juuri tähän muotoilu ja luovat osaajat pureutuvat.


Ihmiskeskeisillä menetelmillä voidaan tunnistaa ja vahvistaa nimenomaan kokemukselle ja yrityksen toiminnalle merkittäviä tekijöitä – rajalliset resurssit saadaan suunnattua vaikuttaviin ja merkityksellisiin panostuksiin sen sijaan, että ne ripotellaan pintakoristeluun.

Vaikuttavuuden muotoilu kilpailutekijänä


Kilpailun kiristyessä parhaista osaajista on työntekijäkokemuksen merkityksellisyys yhä tärkeämpi perusta organisaatioiden onnistumiselle. Esimerkiksi kasvava määrä niin kuluttajia kuin työntekijöitä vaatii jo positiivista vaikutusta eivätkä vain haittatekijöiden minimointia organisaatioiltaan. Uprightin NetImpact 2020 selvityksen mukaan kovassa kysynnässä olevan tekniikan alan ammattilaiset painottavat jo nyt organisaation missiota ja vaikuttavuutta työpaikkansa valinnassa palkkaa enemmän. Kokonaisvaltaisen kestävyyden rakentaminen vie kuitenkin aikaa. Muotoilu voi auttaa sekä kestävien ratkaisujen luonnissa, että kestävyyden kokemuksen kehittämisessä.


Tuhansia työntekijöitä seurannut amerikkalainen pitkittäistutkimus[2] osoitti edistyksen kokemuksen olevan keskeisin kehittämistä ennustava tekijä. Kuinka voimme siis varmistaa, että työntekijät näkevät työnsä tulokset ja organisaatioissa tapahtuvan muutoksen kohti parempaa, jotta hyvät strategiat saadaan toteutettua maaliin asti? Työntekijäkokemuksen systemaattinen muotoilu vaatii koetun arvon tarkastelua ja seuraamista siinä missä asiakaskokemuksenkin kehittäminen.


Yksi asiakas- ja työntekijäkokemuksen ulottuvuus, jossa muotoilulla voi olla erityisesti annettavaa on organisaatioiden inkluusion kehittäminen. Muotoilu tarjoaa menetelmiä moninaisten äänten kuuluviin tuomiseen käyttäjätutkimuksen ja fasilitoinnin kautta, monimutkaisista asioista keskusteluun erilaisten mallinnusten ja visualisointien kautta, sekä yhteisen ymmärryksen kätilöimiseen erilaisten tarpeiden ja näkökulmien tunnistamisen kautta.


Muotoilijat kuvaavatkin rooliaan usein käyttäjien ja asiakkaiden yhteyden rakentajina organisaatioissa, mutta samat työkalut taipuvat myös organisaation sisäisen moninaisuuden ymmärtämiseen ja hyödyntämiseen. Microsoftin selvityksen[3] mukaan pandemian mukana tuoma etätyö on vielä entisestään kaventanut aktiivisen kommunikoinnin piiriä yrityksissä, joten tarve osallistumismuotojen ja eri äänien vaikuttavuuden kehittämiselle ei ole ainakaan vähentynyt. Hyvin muotoiltu työntekijäkokemus varmistaa, että yrityksessä oleva osaaminen saadaan käyttöön.


Kasvava tarve luovan työn johtamiseen


Toisaalta muotoilun kysynnän kasvaessa kilpailu parhaista osaajista kiristyy tälläkin saralla. Jo nyt monet muotoilujohtajat korostavat kuinka vastuullisuus ja kokonaisvaltainen kestävyys voivat olla keskeinen vetovoimatekijä, joilla houkutellaan ja pidetään muotoilijoita. Etenkin muotoilun hyödyntämisen alkumetreillä olevissa suuryrityksissä muotoilijoita voi kohdata varsin kivinen tie käyttäjäkeskeisen, ketterän työtavan tuomisessa organisaatioon.


Tällöin on tärkeä miettiä, miten työn vaikuttavuus ja merkityksellisyys näkyy myös muotoilijoiden työnkuvassa, jotta tarvittavan tason osaamista saadaan pidettyä. Tulevaisuudessa onkin kasvava tarve johtaa luovaa työtä – muotoilua, mutta myös henkilöstön jatkuvia kehitysaloitteita, avointa innovaatioita, käyttäjäinnovaatioita ja muita luovuuden muotoja. Parhaimmatkaan muotoilijat eivät nimittäin saa yksin luotua uusia ratkaisuja. Vahvimmat vipuvarret ja tiukimmat pullonkaulat saadaan tunnistettua yhteistyössä, ja toisaalta kehitetyt ratkaisut pitää saada käyttöön asti. Vaikuttava muotoilu vaatii investointeja ei vain muotoilun ammattilaisiin, vaan koko henkilöstön luovaan osaamiseen ja työtä tukeviin rakenteisiin, sekä siihen miten näitä johdetaan.


Investoinnit muotoiluun kannattavat myös numeroiden valossa. Erilaisissa selvityksissä ja tutkimuksissa muotoilun tuottoaste vaihtelee 200 ja 300 prosentin välillä. Positiiviset vaikutukset näkyvät niin brändissä, asiakastyytyväisyydessä, markkinoille tuontiajassa kuin työtyytyväisyydessä – silloin kuin niitä mitataan. Muotoilun monimuotoisuuden ja suhteellisen uutuuden vuoksi monet organisaatiot eivät kuitenkaan vielä aseta systemaattisia tavoitteita ja mittareita muotoilulle, mikä rajoittaa muotoilun hyödynnettävyyttä ylimmän johdon tasolla. Koettuakin arvoa kuitenkin voi ja pitää johtaa systemaattisesti, etteivät hyvät aikeet ja aloitteet pirstaloidu erillisiksi palapelin paloiksi.


Mittaristojen osalta kyseessä on ennemminkin runsauden pula kuin puute. Yleispäteviä, mutta silti kevyitä mittareita on hankala kehittää muotoilulle sen monien eri käyttömuotojen ja -tarkoitusten vuoksi. Varsinkin strategisen muotoilun mielekkäät mittarit tuppaavat riippumaan organisaatiosta ja sen strategiasta. Jollekin esimerkiksi asiakaskeskeisyys voi tarjota tärkeän kiintopisteen, siinä missä ketteryyden mittarit toimivat keskeisenä ohjenuorana toiselle ja tulevaisuusajattelu kolmannelle.


Vaikka muotoilu on erikoistunut laadulliseen ja subjektiiviseen ymmärtämiseen, sen tavoitteita kirkastamalla voidaan valita tarkoituksenmukaiset mittarit. Tarpeiden ja käyttötarkoitusten kehittyessä organisaatiossa mittaritkin on syytä aina tarkistaa uudelleen tavoitteiden ohella.


Uusi X-tekijä systeemikokemuksille


Luovan työn suoran johtamisen sekä tarvittavan tuen ja investointien tunnistamisen lisäksi myös luovan työn tulosten tehokas hyödyntäminen vaatii uusia kykyjä johdolta. Siirryttäessä yhä monitahoisempien, viheliäisten ja verkottuneiden ongelmien ratkomiseen, tuotettavat ratkaisutkin rikkovat perinteisiä yksikkö-, organisaatio- ja toimialarajoja. Johtoa tarvitaan löytämään koti uudenlaiselle toiminnalle ja tarjoamalle, jotteivat radikaalimmat ratkaisut kuihdu kokoon kun on aika siirtyä ideoista kokeiluihin ja kokeiluista skaalattavaan liiketoimintaan. Usein tämä vaatii ketterää uudelleenorganisointia niin sisäisesti kuin organisaatioiden ulkopuolisten tahojen yhteistyösuhteiden järjestelyissä. Synergioiden löytäminen ratkaisujen vaatimiin verkostoihin kysyy jälleen tarpeiden ja koetun arvon muodostumisen ymmärtämistä.


Siinä missä muotoilu leviää parhaillaan asiakaskokemuksesta työntekijäkokemukseen, edelläkävijät alkavatkin jo nyt pohtimaan koko toimijaverkkoa, toimitusketjuista ja alihankkijoista myyjiin ja yhteistyökumppaneihin. Vaikka organisaatioiden toiminta ja menestys on yhä enenevissä määrissä verkottunutta, työkalut verkottuneen systeemitason koetun arvon tarkasteluun ja johtamiseen ovat vasta tuloillaan.


Muotoilun menetelmät monimutkaisten järjestelmien kuvantamiseen ja ihmiskeskeiset menetelmät koetun arvon pureskeluun tarjoavat varaslähdön kehittämiseen kun CX ja EX saavat rinnalleen uuden X:n organisaatioiden monisyisistä verkostoista. Hedelmällisimmillään organisaatiot valjastavat luovan osaamisen systeemikokemuksen johtamisen tulevaisuuden muotoiluun.


#johtaminen #muotoiluajattelu #design #tulevaisuus



Tua Björklund on ollut perustamassa Aalto-yliopiston Design Factorya ja toimii Aallon Insinööritieteiden korkeakoulussa apulaisprofessorina. Hän johtaa monitieteistä tutkimusryhmää, joka tarkastelee millaisilla käytännöillä ideoita saadaan edistettyä innovaatioiksi organisaatioissa ja niiden rajat ylittävässä yhteistyössä. Björklund haluaa lisätä vuoropuhelua tutkimuksen ja käytännön sekä eri alojen välillä. Hän uskoo, että kestävä kilpailukyky syntyy systeemiymmärryksestä, ketteristä kokeiluista ja luovan yhteistyön johtamisesta.


 

Lähteet


T.A. Björklund (toim.) (2021). Design+Sustainability 101 - kestävää arvoa muotoilulla. Aalto-yliopisto. ISBN 978-952-64-9607-8.


T.A. Björklund, H. Maula, S. Soule & J. Maula (2020). Integrating design into organizations: The coevolution of design capabilities. California Management Review, 62(2), 100-124.


[1] T.A. Björklund (toim.) (2021). Design+Sustainability 101 - kestävää arvoa muotoilulla. Aalto-yliopisto. Suomenkielinen ja englanninkielinen versio ladattavissa osoitteesta: https://designfactory.aalto.fi/designsustainability/

[2] Amabile & Kramer 2011. "The power of small wins", Harvard Business Review.

[3] Microsoft 2021 Work Trend Index: The Next Great Disruption Is Hybrid Work—Are We Ready?

 Tilaa Johdon agendalla uutiskirje

Kiitos tilauksesta!