• Miikka Huhta

Ihmisillä on elannon saamiseen enemmän vaihtoehtoja kuin koskaan – ja se haastaa työnantajat.

Suuri irtisanoutumisaalto on uusi käänne osaamisen maailmansodassa. War on Talent alkoi sellaisena kuin sen tunnemme vuonna 1997, kun McKinseyn konsultti Steven Hankin havaitsi teollisuusmaissa olevan liian vähän nuoria suurten ikäluokkien taakseen jättämien työpaikkojen täyttämiseen.



Yhdysvalloissa on pitkin viime vuotta rikottu ennätyksiä kuukaudessa irtisanoutuneiden määrissä. Suurta irtisanoutumisaaltoa on kuvailtu keskisormen näytöksi huonoille työoloille, merkityksettömälle työlle tai etätyön lopettamisesta haaveileville työnantajille. Enteileekö organisaatiopsykologi Anthony Klotzin ensimmäisenä toukokuussa 2021 käyttämä termi The Great Resignation alkusoittoa suuren laman (great depression) kaltaiselle vuosikausia yhteiskuntaa riivanneelle murheelle? Tilanne herättää kysymyksiä: vaihtavatko koronan pahiten runtelemien alojen tarjoilijat, vastaanottotyöntekijät ja sairaanhoitajat alaa oman terveytensä vuoksi? On jännittävää nähdä, iskeekö samanlainen aalto Eurooppaan lähitulevaisuudessa ja millaisia tulvavalleja siltä suojautumiseksi otetaan käyttöön. Suomessa tilanne ei vuoden 2022 alussa näyttäisi olevan huolestuttava, vaikka YTK:n 2021 alkupuolella tekemän kyselyn mukaan alan vaihtamista harkitsi noin joka kolmas suomalainen. Sitä ei voi kuitenkaan olla huomaamatta, että työpaikoilla (virtuaalinen) ulko-ovi kuitenkin käy rivakammin kuin moneen vuoteen. Työpaikkailmoitusten määrät työpaikkailmoitussivusto Duunitorilla ovat olleet läpi vuoden 2021 selkeästi isompia kuin kahtena edellisenä vuonna.


Kukaan ei ole turvassa osaajapulalta

Suuri irtisanoutumisaalto on uusi käänne osaamisen maailmansodassa. War on Talent alkoi sellaisena kuin sen tunnemme vuonna 1997, kun McKinseyn konsultti Steven Hankin havaitsi teollisuusmaissa olevan liian vähän nuoria suurten ikäluokkien taakseen jättämien työpaikkojen täyttämiseen. Viimeisen 25 vuoden aikana on toki nähty välillä myös taistelua työpaikoista, mutta tällä hetkellä osaajien puoli on selkeästi voiton puolella.


Tilanne ei kuitenkaan ole mustavalkoinen. Kaikkia toimialoja tai yrityksiä ei vaivaa samanlainen krooninen kasvua rajoittava tai jopa toiminnan jatkumista uhkaava työntekijäpula. Se on kuitenkin varmaa, että yleisesti kilpailu osaajista vain kiihtyy entisestään. Suomi ikääntyy, osaamistarpeet elävät jatkuvassa muutoksessa ja työmarkkinoiden polarisoituminen pahenee entisestään.


Työmarkkinoiden polarisoituminen näkyy konkreettisesti siinä, kuinka työtehtävät jakautuvat yhä jyrkemmin korkean palkan asiantuntijatehtäviin ja erilaisiin matalapalkkaisiin tehtäviin. Silti sekä koodareita että siivoojia on hankala rekrytoida, vaikka työttömiä riittää. Taustalla ei ole ainoastaan hyvä työttömyysturva tai terveyden ja toimintakyvyn kaltaiset ongelmat, vaan myös työntekijöiden muuttuneet odotukset työnantajiaan kohtaan.


Äärimmilleen vietynä odotusten muuttuminen näkyy antiwork-liikkeessä, jonka kannattajat vaativat työnantajia nostamaan työntekijöiden tarpeen omiensa yläpuolelle ja haaveilevat maailmasta, jossa hyvinvoivia työttömiä voivat olla muutkin kuin rikkaat. Suomalaisella mieluummintyoton Instagram-tilillä keskustelu on huomattavasti rauhallisempaa kuin Redditin r/antiwork -keskustelualueella.


Työntekijöiden muuttuneiden vaatimusten taustalla ei suinkaan ole vain hemmoteltujen diginatiivien liian kovat odotukset juuri heille räätälöidystä työelämästä. Jos voimme huonosti töiden vuoksi tai perusasiat, kuten riittävä pohjapalkka ja monipuoliset työtehtävät on saavutettu, kuka tahansa meistä haluaa enemmän. Osalle se on mahdollisimman joustava työ, toisille merkitykselliset työtehtävät tai työnantaja, jolla on suuri rooli yhteiskunnallisten tai ympäristöhaasteiden ratkaisemisessa.


Kaiken lisäksi, olit millenniaali tai jonkin muun sukupolven edustaja, vaihtoehtoja vain on enemmän kuin ikinä aiemmin. Tänä päivänä työntekijöillä on mahdollisuus valita monenlaisten erilaisten työntekijäkokemuksien välillä. Tarjolla on erilaisia työtehtäviä, työnteon tapoja ja välineitä, organisaatioita sekä johtamistyylejä. Yhä useammalla duunarilla ja asiantuntijalla on lisäksi valta valita juuri se itselle parhaiten sopiva.


Tosin tätä valinnan vapautta ja valtaa valita rajoittaa ymmärryksen määrä. Työntekijällä voi olla isokin tuska saada selville millaista arkitodellisuutta eri työnantajat tarjoavat, ellei kyseisessä firmassa ole jo oma kaveri töissä. Urasivut ovat täynnä yleistä lätinää ja Glassdoorin ja Tunto-palvelun kaltaisista työpaikkojen arvostelusivustoista löytyy kovin vähän tietoa suomalaisista työnantajista. Omalla tavallaan valinnan vaikeutta lisää se, ettei asiantuntijoiden työpaikkavaihtoehdot rajaudu entiseen tapaan kodin lähiseutuihin. Niin työntekijöiden kuin rekrytoijien vaateet toisiaan kohtaan ovat kasvaneet. Miten tarpeet saataisiin kohtaamaan entistä paremmin tulevien vuosien aikana?


Kaikki organisaatiot eivät tarvitse työntekijöitä


Kun ihmiset pakotetaan laittamaan työltä ja työnantajaltaan haluamansa asiat tärkeysjärjestykseen, tutkimusten valossa suurimman osan vastaus on ”rahaa”. Eli jos haluat nopeasti ratkaista osaajahaasteesi, maksa ihmisille selvästi enemmän kuin kilpailijasi. Se on kuitenkin kallis ratkaisu varsinkin, jos tarjolla ei ole muuta kuin hyvä palkka. Raha ratkaisee myös muilla tavoin. Osaamishaasteen voi ratkaista käyttämällä rahaa myös muuhun kuin nykyisten työntekijöiden osaamisen kehittämiseen, sitouttamiseen tai rekrytoimiseen. Teknologia on monesti hyvä vaihtoehto, vaikka alkuinvestoinnin suuruus sekä työvoiman vähentämiseen liittyvät henkiset ja juridiset haasteet ovat raskaita. Teknologia ei tosin tule poistamaan henkilötyövoiman tarvetta täysin – mahdollisesti päinvastoin. Maailman talousfoorumi julkaisi vuonna 2020 raportin työn tulevaisuudesta. Siinä arvioitiin, että 85 miljoonaa työpaikkaa korvataan vuoteen 2025 mennessä teknologialla. Samalla työpaikkamme ryöväävien robottien vuoksi arvioitiin syntyvän 97 miljoonaa uutta työpaikkaa - ihmisille.


Palkkaamisen ja teknologian lisäksi vaihtoehtona ostaa työtä konsulttifirmoilta tai keikkatyöläisiltä. On yllättävää, miten keikkatalouden ilosanomaa on hehkutettu jo pitkään, mutta sen hyödyntäminen tai tekeminen ei ole vielä valtavirtaistunut. Tutkimusten mukaan suurin osa nuoristakin haluaa yrittämisen sijaan perinteisen vakityön. Ajatus keikkatyön taustalla on sinänsä hyvä: organisaatiot saisivat joustavasti tarvitsemaansa osaamista ja työpanosta samalla, kun ihmiset pääsevät keskittymään omaan ydinosaamiseensa ja tekemään joustavasti töitä omilla ehdoillaan.


Suomessa kevytyrittäjyyttä helpottavat palvelut, kuten Ukko.fi, ovat menestyneet paremmin kuin työtä ja työntekijöitä yhdistävät alustat. Meillä ei olla vielä kunnolla löydetty maailmalla suosittuja Fiverrin tai Toptalin kaltaisia freelancer -asiantuntijatyön alustoja. Toivottavasti kuulemme jatkossa enemmän kotimaisesta Prönöstä ja sen kilpailijoista, jotka tositarkoituksella yhdistävät yksinyrittäjiä ja työtä tarjoavia organisaatioita.


Uskon työn ostamisen olevan jatkossa yhä yleisempää. Kaikki työntekijät kun eivät halua palkkasuhteeseen – ainakaan sen kaltaisiin, joita heille on tarjolla. Toisaalta myös työnantajat oppivat käyttämään myös muita kuin rekrytointityökalua. Rekrytoija sanan alkuperä löytyy kasvamista tarkoittavasta latinan crescere-sanasta. Rekrytoijien toimintakenttää pitääkin laajentaa niin, että heidän tavoitteekseen annetaan kasvun esteiden ratkaiseminen ja työkalupakkiin lisätään myös konsultti- ja keikkatyön hyödyntäminen. Juuri kun ”julkaise työpaikkailmoitus ja rukoile”-rekrytointitapa piti vaihtaa aktiiviseen suorahakuun, on rekrytoijien alettava lisäksi opetella palveluiden ostamista.


Ihmiset odottavat enemmän työnantajilta


Organisaatioiden halu palkata ja kehittää pääasiallisesti omia osaajiaan tuskin tulee kuitenkaan muuttumaan vielä pitkään aikaan. Työntekijöiden osaaminen halutaan sitoa vain oman organisaation käyttöön ja toisaalta ihmisten palkkaaminen on vielä pitkään se kaikista yksinkertaisimmaksi koettu ratkaisu useimmissa organisaatioissa. Tämän vuoksi 2020-luvusta loputkin menee siihen, että työnantajat keskittyvät entistä enemmän kehittämään pitkäjänteisesti sellaista työpaikkaa ja mielikuvaa, jotka houkuttelevat ja pitävät oikeanlaiset ihmiset organisaation palveluksessa.


Pandemiavuosien aikana monet työnteon perinteet murskautuivat ja poikkeustilanteista tuli jokapäiväistä. Nyt viimeistään on jokaisen organisaation aika miettiä, millainen on juuri tämän organisaation tavoitteita ja työntekijöiden tarpeita palveleva työpaikka. Sen valitseminen mitä halutaan olla ja mitä ei haluta olla, tulee olemaan vaikeaa.


Kuluttajina olemme tottuneet yhä nopeampiin vastausaikoihin, tarpeisiimme personoituun ja odotukset ylittävään palveluun sekä hyvin suunniteltuihin asiakaspolkuihin. Etenkin monet digitaalisten palveluiden tarjoajat ovat nostaneet näitä odotuksia, kuten Netflixin ja Spotifyn aiemman katselu- ja kuunteluhistoriamme huomioiva suosittelukoneisto, Applen tuotteiden intuitiivinen käyttöjärjestelmä, Uberin nopea palvelu ja asiakasarviointien merkitys Foodoran kuljettajien ansainta- mahdollisuuksiin. Nämä ovat kaikki esimerkkejä muuttuneista asiakasodotuksistamme – sekä suhteessa saamaamme palveluun että vaikutusmahdollisuuksiimme palveluntuotannossa. Asiakkaina tunnemme arvomme.


Asiakasodotusten kasvu on johtanut siihen, että liiketoiminnassa ei ole enää kyse pelkästään tuotteiden ja palveluiden tuottamisesta – niiden lisäksi myydään myös kokemuksia. Kokemustalouden vahvuus on siinä, että kokemukset ovat mieleenpainuvia ja luovat vahvoja tunteita. Ne saavat asiakkaat palaamaan ja rakentamaan tunnesiteen brändiin. Muutos kohti kokemustaloutta näkyy kuluttajien käyttäytymisessä, esimerkiksi kolme neljästä millenniaalista ostaa mieluummin kokemuksia kuin jonkin haluamansa tavaran.


Nämä samat odotukset valuvat työpaikalle. Odotamme entistä enemmän, että työssä käyttämämme työkalut toimivat yhtä intuitiivisesti kuin kuluttajina hyödyntämämme palvelut. Toivomme, että työpaikkamme prosessit on muotoiltu vastaavilla muotoiluajattelun työkaluilla yllättävän sujuviksi. Työnantajien onkin pystyttävä vastaamaan paremmin näihin odotuksiin ylläpitääkseen työntekijöiden tyytyväisyyttä sekä työn imua ja pärjätäkseen näin kilpailussa työntekijöiden rekrytoinnissa ja kiinni pitämisessä. Me kaikki haluamme parempia kokemuksia niin kaupassa kuin työpaikalla.


Kaikki mitä on aiemmin tehty asiakkaiden eteen, on syytä tehdä myös työntekijöiden osalta. Näin toimivat työnantajat voivat erottautua erinomaisella työntekijäkokemuksella niin työntekijöiden, asiakkaiden kuin sijoittajien silmissä. On hyvä aloittaa strategiasta ja kysyä: miten työntekijät näkyvät organisaation strategiassa? Veikkauksen strategiassa on tavoite olla pelialan halutuin työnantaja ja Vincitin strategian keskiössä on kolmen liiketoiminta-alueen lisäksi työntekijäkokemus.


Kun tiedetään mitä strategia vaatii työntekijöiltä, onnistuminen työntekijäkokemuksen kehittämisessä palvelee muutakin kuin ihmisten hyvinvointia. Tavoitteeksi ei kannata sanoittaa jotain niin kulunutta kuin ”parhaiden osaajien houkuttelu” tai ”Suomen paras työnantaja”. Ensimmäiseksi kannattaa arvioida, ovatko tarjottu palkka, työ ja työpaikka sellaisia, jotka aidosti houkuttelevat alan parhaita osaajia tai ihmisten vilpitöntä hehkutusta. Vai riittäisikö toimialan viiden parhaan työnantajan joukossa oleminen? Tai ainakin käyttäkää hetki aikaa siihen, että edes määrittelette vähän tarkemmin, mikä on teidän strategianne näkökulmasta ”paras osaaja”. Se ei suinkaan aina ole se, joka on ansainnut kovimmat arvosanat ja parhaimmalta kuulostavat tehtävänimikkeet ja logot ansioluetteloon.


Kun realistinen mutta silti vaikuttava tavoite on selkeä, enää pitää keksiä miten sinne päästään. Yksi muotoiluajattelun lähtökohdista on se, että ihmisille ei voida muotoilla mitään ilman empatiaa, asettumatta aidosti toisen asemaan. Siksi kohderyhmän lähtökohtia, tarpeita ja toiveita on pyrittävä ymmärtämään läpi muotoiluprosessin. Empatian avulla kohderyhmä asetetaan muotoiluprosessin keskiöön. Mitä nykyiset ja potentiaaliset työntekijät haluavat työltä ja työnantajilta? Entä mitä he ajattelevat teistä ja kilpailijoistanne työpaikkoina?


Eikä kannata lopettaa työntekijöiden osallistamista pelkkään ymmärryksen kerryttämiseen. Askeleet kohti työntekijäkokemuksen tavoitetilaa on syytä ottaa yhdessä. Ota siis työntekijät mukaan myös kehitystyöhön. Vaikkapa miettimään miten perehdytysprosessi parannetaan. Ja mikään ei estä sitä, että perehdytyksen voisi toteuttaa myös joku muu kuin HR ja rekrytoinut esihenkilö.


Viisi asiaa, jotka kaikkien työnantajien on huomioitava tulevina vuosina


Jokaisen työpaikan osaamishaasteet ovat omanlaisensa vyyhti, jonka avaamiseen tarvitaan aikaa perisyiden tutkimiseen ja sopivien ratkaisujen pohtimiseen. On kuitenkinkin viisi asiaa, jotka jokaisella vetovoimaisuuteen tähtäävällä työpaikalla on 2022 otettava ainakin jollain tavalla huomioon.


Erilaiset elämäntilanteet ja arjen rytmit

Noin 60 % suomalaisista työntekijöistä pääsi tai joutui nauttimaan etätyön iloista ja suruista pandemian keskellä. Vaikka etätyö ei ole mahdollista kaikille, on työpäivien joustavuus aiempaa tärkeämmässä roolissa monille – työn luonteesta ja kauluksen väristä riippumatta. Työntekijät ovat tottuneet siihen ja osaavat sitä myös odottaa. Toimialat ja työnantajat, jotka eivät tarjoa mahdollisuutta työpäivän rytmittämiseen työntekijän toiveiden pohjalta, tulevat varmasti näkemään entistä suurempaa vaihtuvuutta. Joustaminen itsessään ei vielä erota hyviä työnantajia toisistaan. Edelläkävijät panostavat kunnolla ajasta ja paikasta irrottautuneeseen hybridityöhön. Palavereista lähtien työnteon tavat ja työvälineet pitää päivittää palvelemaan työn uutta aikaa. Pandemian alussa riitti, että käytettiin jo olemassa olevia työvälineitä, mutta nyt on suunniteltava puhtaalta pöydältä uusiksi, miten työtä tehdään. Entisaikojen työelämästä paluun tekevät firmojen harrastusryhmät ja kelohonkamökit. Yhteisöllisyyttä ei voi rakentaa enää käytävillä törmäilyn ja pikkujoulujen varaan, joten rahaa ja vaivaa on syytä laittaa pieniinkin yhteisöllisyyteen tähtääviin hankkeisiin.


Minkä puolesta taistelette?

Vastuullisuus on ollut jo kauan puheenaiheena. Viime aikojen Jodel ja Instagram -paljastusten myötä työnantajan vastuullisuus on otettu entistä vakavammin – sekä työnantajien että työntekijöiden osalta. Enää ei riitä, että työnantajat vain raportoivat vastuullisuuttaan. Nyt on aidosti panostettava siihen, että mietitään, miten vastuullisuutta voitaisiin lisätä eri tahojen arvostamalla tavalla.


Eri trendiraporteissa on lisäksi peräänkuulutettu jo vuosia sitä, kuinka brändien odotetaan ottavan kantaa yhteiskunnallisiin asioihin. Edelmanin tuoreimmassa luottamusbarometrissa 68 % vastaajista oli sitä mieltä, että toimitusjohtajien on tartuttava toimeen, kun valtio ei korjaa yhteiskunnallisia ongelmia. Markkinointikuvaston monimuotoistaminen kerran vuodessa Priden aikaan ei ole riittävä teko. Organisaatioiden on jatkossa pohdittava, miten ne toimivat rasismin, ihmisoikeuksien, ilmastonmuutoksen, taloudelliseen eriarvoisuuden, sukupuolten tasa-arvon ja maahanmuuton kaltaisiin hankaliin ja tunteita herättäviin kysymyksiin liittyen.


Siitä minkä puolesta organisaationne taistelee eivät ole kiinnostuneet ainoastaan media, asiakkaat ja päättäjät. Yhtä lailla työntekijät haluavat paremmin ymmärtää, mitä arvoja työnantaja edustaa ja millaisia rohkeita päätöksiä tehdessä organisaatio on varmasti tukena. Ehkä ensi vuonna nähdään jo työnantajia, jotka antavat päivän tai kaksi palkallista vapaata työntekijöilleen vaikkapa ympäristöliike Elokapinan toimintaan osallistumiseksi.


Miten parannatte hyvinvointia?


Työntekijöiden hyvinvointiin on vuosikausia laitettu paljon rahaa. Näin sairauspoissaolojen on toivottu vähentyvän ja työkyvyttömyyseläkkeiden riskin pienentyvän. Yrityksissä on panostettu työterveyshuoltoon, yhteisiin liikunta-aktiviteetteihin sekä työergonomiaan. S-ryhmän kaltaiset edelläkävijät ovat myös tarjonneet lyhytterapian kaltaisia apukeinoja mielenterveyteen.


Työnantajien on tarkasteltava, miten laajasti hyvinvointia halutaan edistää ja mitä kaikkea sen eteen ollaan valmiita tekemään. Keskitytäänkö vain fyysiseen terveyteen vai monimutkaisempaan mielenterveyteen? Tarjotaanko mielenterveyden apua vasta, kun burnout tai masennus on iskenyt? Vai tarjotaanko uraohjausta ja vaikkapa jopa pitkäaikaista terapiaa työntekijöille, tilanteiden ennaltaehkäisyyn?


Ollaanko yrityksissä ylipäätään kiinnostuneita siitä mitä ihmisille kuuluu työpäivän ulkopuolella? Hyvinvoinnin suhteen on investoinnin hyödyn monipuolisen puntaroinnin lisäksi pohdittava, minkä periaatteiden mukaan toimitaan.


Uuden oppiminen


Maailman talousfoorumi arvioi vuonna 2020, että seuraavan viiden vuoden aikana 85 miljoonan ihmisen työpaikat korvataan koneilla ja algoritmeilla. Edelmanin 27 maata kattavan luottamusbarometrin mukaan 56% tutkituista pelkää pandemian entisestään vauhdittaneen koneiden tulemista varastamaan ihmisten työpaikat. Kuitenkin samaan aikaan arvioidaan, että 2025 mennessä luodaan 97 miljoonaa aivan uudenlaista työtehtävää. Uuden oppiminen ei siis poistu tämänkään vuosikymmenen aikana muodista. Tarvitun osaamisen puuttuminen työmarkkinoilta ei tule helpottumaan. Rekrytoijat joutuvat taistelemaan harvoista osaajista kaikin mahdollisin keinoin. Se ei tule olemaan halpaa tai helppoa. Eikä myös aina mahdollista, kun tarvittua osaamista vain ei ole olemassa työmarkkinoilla. Kilpailuedun saavuttavat ne organisaatiot, joissa ollaan hyviä oppimaan. Järkevimmät työnantajat siis ennakoivat jo hyvissä ajoin omien työntekijöiden osaamisen kehittämistä. Kriittinen ajattelu, ongelmanratkaisu, itsensä johtaminen mutta myös yhteistyötaidot ovat entistä tärkeämpiä taitoja tulevaisuudessa.


On vain yksi brändi

Neljä ensimmäistä vinkkiä liittyivät työntekijäkokemukseen ja siihen mikä tekee tulevaisuudelle valmiin työpaikan. Ei pidä kuitenkaan unohtaa, että houkutellaksenne ja pitääksenne tarvitsemianne osaajia on myös hyödynnettävä viestinnän ja markkinoinnin keinoja. Siitä, mitä organisaatio on työnantajana, pitää kertoa niin nykyisille kuin potentiaalisille uusille työntekijöille. Lisäksi siitä ovat kiinnostuneet sijoittajat, asiakkaat ja media. Kollegani on hienosti kiteyttänyt, että parhaat tarinat tapahtuvat niille, ketkä osaavat niistä kertoa.


Parhaaltakin maistuva sokerivesi tarvitsee brändin, jotta ihmiset sen löytävät, muistavat ja valitsevat yhä uudestaan. Kyse on työnantajabrändin markkinoinnista. Siitä samasta brändistä, josta muussakin yhteydessä teillä puhutaan, mutta tällä kertaa nostaen viestien keskiöön työntekijät ja organisaation työnantajana.


Pitkäjänteisyys on yritysbränditutkimuksissa vienyt voiton ”osta, osta, osta” -viesteiltä. Molempia toki tarvitaan, mutta kyse on siitä, kumpaa painotetaan. Yleisesti uskotaan, että parhaat tulokset B2C-kaupassa saadaan allokoimalla 60 % budjetista brändin rakentamiseen ja 40 % taktisiin viesteihin. Yritysten välistä kauppaa tekevät organisaatiot taas hyötyivät eniten, kun budjetista käytetään 46% brändiin ja 54% ”osta nyt”-viesteihin.


Suhdeluvun tunnetuksi tehneiden brittiläisten tutkijoiden Les Binet ja Peter Field tutkimusten mukaan pitkäjänteisesti brändinsä parissa toimineet yritykset kasvattavat liikevaihtoaan keskimäärin 47 % ja liiketulosta 36 % enemmän verrattuna yrityksiin, jotka olivat keskittyneet myynnin edistämiseen. Samoja suhdelukuja ei voi sellaisenaan ottaa käyttöön työpaikkojen myymisessä. Lähinnä sen vuoksi, koska työpaikkojen markkinointi voi lisätä kysyntää, mutta kysyntä ei lisää tarjontaa. Ajatuksesta markkinointibudjetin tasapainosta ja ylipäätään brändimarkkinoinnin merkityksestä on kuitenkin syytä ottaa opiksi. Muista jatkossa kaksi asiaa brändiin liittyen. Myös työpaikkoja ”myydessä” on syytä rakentaa sekä brändiä että tarjota avoimia työtehtäviä ”hae, hae, hae”-tyyppisellä rekrytointimarkkinoinnilla. Molempia tarvitaan ja tasapaino budjetin käytön suhteen löytyy todennäköisesti jostain 50/50 lähimaastosta.


Lisäksi ota oppia niiltä markkinoijilta, jotka pandemian aikana hoksasivat, että brändin takana olevien ihmisten esiin nostaminen on mitä vahvin tapa erottautua massasta. Ei ole olemassa erikseen työnantajabrändin ja organisaatiobrändin rakennusta. On vain yksi brändi, jota rakennetaan erilaisia asioita esiin nostaen ja eri kohderyhmille viestiä räätälöiden.


Mielikuva työnantajasta vastuullisena toimijana ja tietynlaisia työntekijöitä houkuttelevana palvelee niin työpaikkojen kuin tuotteiden ja palveluiden myyjien tarpeita.


#johtaminen #työelämä #työnantajabrändi #työntekijäkokemus



Miikka Huhta on konsultti, tietokirjailija ja yrittäjä. Päivätyönään hän johtaa työnantajabrändiin ja työntekijäkokemukseen liittyviä palveluita Milttonilla. Innostus työelämän parantamiseen johdatti hänet ensin tutkijan työstä HR-tehtäviin ja sen jälkeen konsultointiin sekä kouluttamiseen. Miikka yhteiskirjoitti 2021 ilmestyneen tietokirjan vetovoimaisen työpaikan rakentamisesta, jotta yhä useammalla työpaikalla pysähdyttäisiin miettimään mitä strategia tarvitsee työntekijöiltä ja mitä työntekijät työnantajalta.


 Tilaa Johdon agendalla uutiskirje

Kiitos tilauksesta!