Työelämä on digitalisaation ja nopean prosessien automatisaation myötä kokenut myös toisenlaisen, näkymättömän vallankumouksen. Työn tekemisen luonne on muuttunut, mutta emme ole kiinnittäneet siihen huomiota tai pysähtyneet ajattelemaan sen merkitystä ja vaikutusta työntekijöiden hyvinvointiin.
Työelämä on digitalisaation ja nopean työelämän automatisaation myötä kokenut näkymättömän vallankumouksen. Työn tekemisen luonne on muuttunut, mutta emme ole kiinnittäneet siihen huomiota tai pysähtyneet ajattelemaan sen merkitystä ja vaikutusta työntekijöiden hyvinvointiin.
Aikaisemmin asiantuntijatehtäviin kasvettiin hiljalleen yksinkertaisempien työtehtävien kautta. Tänä päivänä työn automatisoinnin takia monet yksinkertaiset tehtävät ovat jääneet pois. Ihmiselle on jäänyt vain vaikeiden tapausten selvittäminen, ongelmanratkaisu ja suunnittelutyöt. Uudelta työntekijältä vaaditaan alusta saakka valtavasti osaamista ja automatisoidun, taustalla tapahtuvan työn logiikan hahmottamista. Rutiinityöt vähenevät koko ajan, mikä tarkoittaa, että nykyinen työelämä kuormittaa ihan eri tavalla kuin ennen.
Neurotieteellinen tutkimus osoittaa, miten yksilökohtaista nykyisessä työelämässä toimiminen on. Yksi toimii parhaiten toimistolla, kun taas toinen onnistuu keskittymään etätöissä parhaiten. Olemme heränneet yksilöllisiin fyysisiin tarpeisiin, eli työn ergonomiaan, jo aikoja sitten. Nyt on aika ottaa huomioon yksilölliset tarpeemme myös mielen osalta.
Työelämän mittainen oppimatka
Uskon, että työelämässä oppimisesta puhutaan paljon tulevina vuosina. Maailma muuttuu tänä päivänä niin nopeasti, että tutkintomme vanhenevat, jos niitä ei päivitetä. Yrityksissä tulisi sisäistää ajatus siitä, että oppiminen on osa työtä. Sen kuuluisi olla keskeinen työtehtävä.
Työntekijän oppimista motivoi, kun hän saa opiskella jotain mikä edistää hänen työtään. Omaa osaamistaan pitää kuitenkin haluta päivittää. Uuden opiskelu turhauttaa, jos sille ei löydä merkitystä.
Työssä oppimista tapahtuu tänä päivänä usein niin, että sitä ei tunnisteta arvokkaaksi uuden löytämiseksi. Kun asiantuntija saa hoitaakseen vaativan asiakastapauksen, hän käyttää paljon työaikaansa ongelmaan perehtymiseen ja ratkaisujen etsimiseen. Tämä pitäisi tunnistaa aiempaa paremmin. Kyseessä on arvoa tuottava työ, sillä tätä kautta yritykselle voi löytyä kokonaan uusia ratkaisuja tai toimintatapoja.
Oppiminen on oleellinen osa työtä. Kun työelämä ennen digitalisaatiota sisälsi paljon toistoa, asioiden toisteista kirjaamista, pystyivät aivomme tekemään työtä vähemmällä tauotuksella. Nyt kun automatisaatio hoitaa yksinkertaiset asiat, kuten veroilmoitukset tai tilisuoritukset, jää ihmisen hoidettavaksi vain poikkeustapaukset. Ihmistä kaivataan apuun silloin, kun kaikki ei menekään kuten on suunniteltu.
Jos aikaisemmassa työelämässä tehtiin sata rutiinitehtävää, jonka jälkeen tuli yksi poikkeus ja ajattelutyötä vaativa ongelma vastaan, purettiin se työyhteisön kanssa ja siitä opittiin. Nykyarjessa jokainen tehtävä on ongelmanratkaisutehtävä, mutta aikaa purkuun ja oppimiseen yhdessä tiimin kanssa ei usein osata varata.
Tuntuu, että tänä päivänä oppimisen tahti on kiihtynyt entisestään. Osittain lisäämme sitä myös itse. Kun päätämme siirtyä erilaiseen johtamisjärjestelmään tai uuteen henkilöstöhallinnon ohjelmistoon, luomme uudenoppimisen tarvetta. Ehkä jonkinlainen rauhallisuus näissä käänteissä voisi valttikortti.
Johtajuudelta tämä vaatii sen oivaltamista, että tätä työtä ei voi tehdä samalla tavalla ilman taukoja ja putkeen. Tämä vaatii enemmän reflektointia ja keskustelua kokeneempien asiantuntijoiden kanssa. Hankkeiden välissä pitäisi olla aikaa opiskella uutta, oppia ja verkostoitua toisten ammattilaisten kanssa. Verkostoitumisen kautta asiantuntija pääsee tutustumaan oman työnsä kysymyksiin myös muusta kuin omasta näkökulmastaan, mikä tuottaa lisää oppimista ja ideoita. Johdon tulisi tunnistaa paremmin tämä työssä tapahtuva oppimisen polku, jolloin sitä voidaan tukea ja siihen voidaan kannustaa.
Ajattelu ja syventyminen vaatii keskeytymätöntä työaikaa
Valitettavasti monen asiantuntijan työn kuvauksen ja arjen toiminnan välillä on räikeä ristiriita. Asiantuntija on palkattu tekemään vaativaa tietotyötä, suunnittelemaan ja hallitsemaan vaikeita kokonaisuuksia. Arjessa monen aika menee kuitenkin puheluihin vastaamiseen ja pieniin työtehtäviin, joihin kuitenkin vaaditaan reagoimaan kiireellä. Tämän on asiantuntijan osaamisen hukkaamista.
Johdon ja työyhteisön tulisi pystyä tarjoamaan asiantuntijalle ympäristö, jossa hän pääsee työskentelemään rauhassa. Tämä voi vaatia viestintäkanavien uudelleen organisointia ja työn käytänteiden uudelleen miettimistä. Viestintäkanavien tulisi tukea työskentelyä, eikä häiritä keskittymistä. Tämä on yleinen ongelma organisaatioissa, mutta toisaalta myös ratkaistavissa paremmalla suunnittelulla: kiireiset viestit kuuluvat vain niille tarkoitettuun kanavaan, ei niin tärkeät viestit voivat kulkea omassa kanavassaan.
Yliopistolla on käytössä vanhanaikainen käytäntö eli vastaanottoajat. Näin esimerkiksi professorin pääsee varmuudella tapaamaan toimistollaan tiettynä ajankohtana viikossa. Tätä käytäntöä voisi lainata myös muihin organisaatioihin, sillä se edistää keskustelua vaativien työtehtävien edistämistä ja vaalii samalla keskeytymätöntä työrauhaa. Tätä voi laajentaa tiimin käytännöksi kokoontua säännöllisesti yhteen ja hoitaa kerralla useampia pieniä työtehtäviä kerralla. Ajattelen, että tämä voisi toimia myös asiakkaiden suuntaan: kun tiimin kesken jaetaan päivystysvuorot, ei jokaisen tarvitse olla tavoitettavissa aina.
Ihmisen aivoja ei ole luotu tekemään vaativaa työtä pienissä erissä, vaan ajattelu ja syventyminen vaatii keskeytymätöntä aikaa. Tämän voi käytännössä huomata esimerkiksi ärsytyksestä, joka syntyy kun kesken työtehtävän ohjelmisto kaatuu ja vaatii toimenpiteitä. Työntekijät aivot ovat ehtineet jo suunnitella sulavan polun tehtävän loppuun saattamiseksi ja kun se keskeytyy, syntyy ärsytys – alitajunta osaa arvioida miten pitkällä olisi, jos sovellus olisi toiminut kunnolla.
Tulevaisuudessa työnteon apuna voi olla yhä enemmän sovelluksia, jotka muistuttavat tauoista tai auttavat seuraamaan keskeytymätöntä työaikaa. Kun dataa kerätään kaikista käytössä olevista sovelluksista, voidaan visuaalisesti esittää työntekijän tapa työskennellä. Tämä rehellinen tarkastelu voi paljastaa työnsuunnittelun puutteet.
Muutokset eivät onnistu, jos niitä yritetään edistää väärällä tasolla
Kun työelämään halutaan tehdä muutosta, on tärkeä nähdä, millä tasolla sitä tulee edistää. Yksilö voi tehdä paljon oman työhyvinvointinsa eteen itse, mutta esimerkiksi keskeytymättömän työajan vaaliminen vaatii koko työyhteisön sitoutumista sen edistämiseen. En voi yksin päättää, että minulle ei voi soittaa tiistaisin, mutta voimme työyhteisönä päättää, että rauhoitamme tiistait keskeytymättömälle työrauhalle.
Johdon vastuulla on suuret linjat, päätökset siitä, mihin suuntaan ollaan menossa ja millä keinoilla. Muutokset eivät toisinaan onnistu siksi, että yksilö sysää omalla vastuullaan olevia päätöksiä yhteisölle. Toisinaan taas johto yrittää sanella asioista, jotka eivät toimi kaikille työntekijöille heidän hyvinvointiaan edistävästi. Sanelupolitiikka toimi ehkä vielä 1980-luvulla, mutta tänä päivänä se ei ole oikea ratkaisu. Muutoksen läpi ajamiseksi pitää löytää oikea taso.
Työelämän kognitiivisen rasittavuuden lisääntymiseen ei ole johdossa vielä kunnolla herätty. Yksi asia, mikä paljastaa tämän vanhanaikaisen ajattelun, on työn tehokkuuden mittaaminen. Meillä on välineitä johtamisen mittaamiseen, ja usein toivotaan kasvavia tunteja, jotka kertovat työntekijän tehneen paljon töitä. Mutta kun tarkastellaan, mitä oikeastaan haluttaisiin mitata, huomataan etteivät nykyiset työaikaa mittaavat välineet kerro siitä mitään.
Ennen olisimme voineet laskea, kuinka monta asiakasta asiantuntija ehtii palvella tietyssä ajassa tai kuinka monta kontaktia myyjä ehtii ottaa – mutta se ei kerro tänä päivänä suoraan tehokkuudesta. Yksi väylä tutkia asiaa on asiakastyytyväisyys, mutta sekään ei kerro koko totuutta. Asiakkaalle ei välttämättä näy kaikki se yritykselle hyödyllinen työ, jota työntekijä on tehnyt tapausta selvittäessään.
Vääränlainen mittari ohjaa johtoa harhaan ja luo samalla työntekijöille virheellisen kuvan epäonnistumisesta. Siksi koen, että tehokkuuden mittaamisesta kannattaa enemmin luopua kuin toimia vanhentuneiden mittareiden ohjaamana.
Kuormittavien muutosten hintalappu
Kognitiivisen kuormituksen näkökulmasta katsottuna jokaisen muutoksen tekeminen maksaa organisaatiolle. Sitä voi mitata euroissa, minuuteissa tai työssä uupuneiden määrässä. Tätä hintaa pitäisi osata miettiä aina, kun organisaatio miettii järjestelmien tai toimintatapojensa muuttamista.
Omaksuessa uutta järjestelmää henkilöstöltä vaaditaan aiempaa enemmän. Tämä altistaa virheille, hidastaa työtä ja lisää kuormittavuuden tunnetta. Siksi olisikin tärkeä osata arvioida, onko muutos sen arvoinen.
Myös muutoksesta viestimiseen on tärkeä panostaa. Työntekijälle on lannistavaa seurata ohjeita, joiden merkitystä hän ei ymmärrä. Kun oman työn hahmottaa suuremmassa mittakaavassa, onnistuu myös sisäistämään sitä edistävät muutokset.
Yksinkertaista liukuhihnatyötä voi tehostaa ja tehostaa, mutta tietotyön tehostaminen ei tapahdu samalla tavalla. Itse asiassa tällainen tehostettava työ kannattaakin siirtää robotille, algoritmille tai tekoälylle. Ihmiselle tulee taata työrauha, jotta hän voi käyttää potentiaalinsa ja tarjota sen, mitä yritys haluaa häneltä ostaa.
Ennen ajateltiin, että työnantaja tarjoaa työtä ja sitten toivotaan, että se sopii työntekijälleen. Työntekijän täytyi yrittää olla sellainen, että hän onnistuu työssään. Monet käytännöt perustuvat edelleen sille ajatukselle, että kaikille työntekijöille tulisi taata samanlainen työympäristö.
Tänä päivänä tulisi ajatella enemmän niin, että olemme kaikki erilaisia ja yksilöllisiä tekijöitä. Arvokasta olisikin saada se erilaisuus näkymään ja kuulumaan arjessa.
Minna Huotilainen on professori ja aivotutkija, joka pyrkii tekemään neurotieteestä ymmärrettävää. Katri Saarikiven kanssa kirjoittamassaan kirjassa Aivot työssä hän kuvailee, miten aivotutkimuksen uusimpia löydöksiä voi käyttää paremman työelämän kehittämiseen.
Oletko kiinnostunut johtamisen ajankohtaisista ilmiöistä ja muutosvoimista?
Johdon agendalla julkaisee vuosittain ylimmän johdon teemoihin keskittyvää trendiraporttia.
Sen tavoitteena on nostaa johtoryhmien ja hallitusten keskusteluun ajankohtaisia johtamisen teemoja ja ilmiöitä, juuri niitä aiheita mitä johdon agendalle kuuluu tai sinne pitäisi kuulua.
Vuoden 2023 raportti julkaistiin 6.1. Tilaa raportti veloituksetta täältä.
Toimituksen huom. teksti on toteutettu haastattelutoteutuksena.