Johtamisen teorioille on tyypillistä, että ne ovat oman aikakautensa ja kulttuurinsa tuotteita. Hämmentävän vähän organisaatiot ovat silti muuttuneet yli sadassa vuodessa Weberiläisen johtamisteorian jäljiltä.
Kohti vuotta 2030 kulkiessa monet perinteiset johtajuuden myytit murtuvat ja tilalle syntyy uudenlaista johtajuutta. Automaation ja tekoälyn lisääntyessä fokus siirtyy ihmisten väliseen vuorovaikutukseen, luovuuden ja innovaatiokyvyn johtamiseen, sekä entistä vastuullisempien organisaatioiden rakentamiseen. Organisaatioiden ja sitä kautta johtajuuden yhteiskunnallinen rooli kasvaa.
Tämä kaikki kuuluu johdon agendalle – siksi Johdon agendalla vuoden 2022 teemana on
Johtamisen paradigman murros.
Johtamisen paradigman murroksella viitataan siirtymiseen tuotantolähtöisestä ajattelusta kohti ihmislähtöistä ajattelua. Tätä ajattelutavan muutosta avataan myöhemmin tässä artikkelissa. Johtamisen paradigmalla taas tarkoitetaan yleisesti hyväksyttyä ja oikeana pidettyä johtamisteoriaa tai viitekehystä, joka on saavuttanut vallitsevan aseman. On melko tavallista, että useampi viitekehys vaikuttaa samaan aikaan, erityisesti murroshetkissä, kun tehdään siirtymää vanhasta uuteen.
Paradigma on joukko perusoletuksia, joita ei juurikaan kyseenalaisteta. Samalla tavalla työelämässä vaikuttaa joukko oletusarvoja, joita ei juuri ole pysähdytty kriittisesti tarkastelemaan, vaikka maailma ympärillä on muuttunut. Muun muassa Sitra esitti syksyllä oman pohdintansa työn tulevaisuuksista megatrendien valossa [1] ja nosti esiin kysymyksen siitä, mitä kaikkea oikeastaan pidetään työnä?
On mahdollista ja hyvin todennäköistä, että tulevaisuudessa työ ei ole enää yhtä kuin työpaikka, eli työn käsite irtoaa perinteisistä työpaikka - työnantaja - palkansaaja - yrittäjä käsitteistä ja laajenee käsittämään myös muita tapoja työllistää itsensä. Työmarkkinarakenteiden muutos kehityksen tukemiseen vie vielä pitkään mutta ajattelutapojen muutos markkinoilla työtä tekevien osalta on jo käynnissä.
Johtamisen teorioille on tyypillistä, että ne ovat oman aikakautensa ja kulttuurinsa tuotteita. Yhtä tyypillistä johtamisen ilmiöille on vanhojen teorioiden kierrättäminen ja niiden uudelleen brändääminen. Suurin osa johtamisen teorioista ja viitekehyksistä on vanhan toistoa uudelleen paketoituna, asia mistä johtamisen teorioiden tutkijat ja johdon konsultit ovat melko yksimielisiä.
Toisin sanoen, jos haluaa ymmärtää nykyisten johtamisoppien ideologiaa, kannattaa lukea historiaa.
Missä ovat uudet johtamisen teoriat?
Ymmärrän, että paluu yliopiston johtamisen 101 luennolle ei juuri houkuttele, joten pidän tämän teoriaosuuden lyhyenä. Kertaus on kuitenkin opintojen äiti.
Johtamisen teorioissa on yleisesti erotettavissa viisi selkeää paradigmaa; Teollisten olojen parantamisen (1870–1900), tieteellisen liikkeenjohdon (1900–1923), ihmissuhdekoulukunnan (1923–1955), rakenneteorioiden (1955–1980), ja kulttuurikoulukunnan (1980–) paradigmat. Viimeisimpänä ja erityisesti 2000-luvulla on puhuttu innovaatioteorioista. [2]
Organisaatioteoreetikkojen Stephen Barleyn ja Gideon Kundan mukaan (1992) eri teoreettiset koulukunnat voidaan jakaa normatiivisiin ja rationaalisiin johtamisoppeihin. Rationaalista kontrollia edustavat tieteellinen liikkeenjohto ja rakenneteoreettinen koulukunta korostavat tehokkuutta. Nämä teoriat näkevät organisaation ikään kuin koneena ja työntekijän koneen rattaana, osana mekaanista prosessia. Perusideologia nojaa prosessin jatkuvaan parantamiseen ja tehostamiseen, sekä inhimillisten virheiden minimointiin. Työntekijää tulee kontrolloida ja vahtia, että työt tulevat tehdyksi.
Teollisten olojen parantaminen, ihmissuhdekoulukunta ja organisaatiokulttuuriteoriat sen sijaan korostavat yhteisöllisyyttä ja työntekijöiden johtamista yhteisiin arvoihin perustuen. Ne ovat luonteeltaan normatiivisia, missä kontrolli nojaa luottamukseen ja yhteisiin tavoitteisiin. Johtaminen perustuu työntekijöiden inspirointiin ja motivointiin, sekä yhteisöllisyyden rakentamiseen, mikä lisää halua ponnistella yhteisten tavoitteiden eteen.
Rationaalisten ja normatiivisten oppien sijaan organisaatioiden arkikielessä voidaan puhua tehokkuusajattelusta ja ihmiskeskeisyydestä.
Barleyn ja Kundan mukaan normatiiviset ja rationaaliset johtamisopit vuorottelevat länsimaisen talouden mukana muutaman kymmenen vuoden mittaisissa jaksoissa. Johtamiselle on siis tyypillistä eri aikakausina, että painotukset vaihtelevat tehokkuuden ja ihmiskeskeisyyden välillä. Helsingin yliopiston poliittisen historian emeritus professori Pauli Kettusen sanoin; ihminen työorganisaation kontekstissa keksitään tietyin väliajoin aina uudelleen.
Toisaalta johtamisen eri teoriat eivät ole levinneet samaan aikaan ja samalla tavalla eri maihin. Esimerkiksi Suomessa johtamisopit on yleensä omaksuttu viiveellä verrattuna muiden länsimaiden vastaavaan kehitykseen. [3]
Hämmentävän vähän organisaatiot ovatkin muuttuneet yli sadassa vuodessa Weberiläisen johtamisteorian jäljiltä. Suurin osa organisaatioista nojaa edelleen hierarkkisiin johtamisjärjestelmiin, joissa työnjako perustuu kompetensseittain eroteltuihin tehtäviin ja työnjakoon. Työntekijät valitaan tiettyjen vaadittavien kompetenssien perusteella ja palkitseminen tapahtuu osaamisen ja työn vaatimustason mukaan. Työyhteisöä ohjaavat säännöt ja odotukset ja ihmisten odotetaan olevan urasuuntautuneita. Päätöksenteko on irrotettu tunteista ja perustuu puhtaasti rationaaliseen näkemykseen.
Nämä byrokraattisen johtamisteorian prinsiipit on laadittu 1900-luvun alussa, mutta hyvin tuntuvat olevan käytössä näin 2020-luvullakin.
Klassisen ja tieteellisen liikkeenjohdon koulukunnat näkevät nekin ihmisen osana liukuhihnaa ja koneistoa, jossa tarkkaan määritellyt tehtävät suoritetaan kontrolloidussa ympäristössä, missä ihmisille annetaan tehtäviä, jotka parhaiten soveltuvat heidän kyvyilleen. Siten maksimoidaan työntekijöiden tuottavuus. Tuotannosta vastaavan johtajan tehtävä on minimoida prosessiin liittyvät häiriötekijät eli inhimillisen virheen mahdollisuudet. Kun asiaa tarkemmin ajattelee, onko mikään oikeastaan muuttunut?
Modernin ajan johtajina emme puutu itse työn tekemiseen, vaan koemme omaksi tehtäväksemme poistaa tiimiltä työtä haittaavia hidasteita ja esteitä, jotta tiimi saa tehtävänsä suoritettua mahdollisimman tehokkaasti. Modernia liukuhihnan hallintaa siis.
Suomessa johtamisen teorioista erityisesti rationaaliset johtamisopit ovat olleet valtavirtaa. Johtamisen teorioita tutkineet suomalaiset tutkijat ovatkin todenneet, että Suomessa ihmiskeskeisen johtamisen tutkimus on jäänyt erittäin vähäiseksi, eikä ihmissuhdekoulukunnan keskeisten teoreetikkojen kirjoja esimerkiksi ole suomennettu lainkaan. [4]
Johtopäätöksenä voidaan sanoa, että tieteellisen liikkeenjohdon, weberiläisen byrokratian ja rakenneteoreettisten koulukuntien paradigmat eivät ole oikeastaan koskaan murtuneet.
Ihmissuhdekoulukunnan opit korostivat sisäsyntyistä ja sosiaalista motivaatiota ja keskittyivät organisaation vuorovaikutukseen ja organisaation ihmissuhteiden parantamiseen. Kaikessa korostettiin työn ja johtamisen sosiaalista ulottuvuutta. Organisaation menestyksen nähtiin perustuvan yhteistyön onnistumiseen ja epäonnistumisen puolestaan johtuvan puutteista yhteistyössä. Ihmissuhdekoulukunnan aikana syntyi käsitys yksilöllisistä motivaatiotekijöistä, kommunikaation ja vuorovaikutuksen merkityksestä. Työhön pyrittiin luomaan arvojen kautta merkityksellisyyttä.
Tämä johtamisen narratiivi kuulostaa tutulta.
Johtamisen narratiivi 2020-luvulla onkin täynnä merkityspuhetta, kulttuuria, identiteettiä, empatiaa ja ihmisen käyttäytymisen ymmärtämistä. Onko kyseessä ihmissuhdekoulukunnan kaiku 1960-luvulta tai ehkä 1990-luvulla Suomeen rantautuneen kulttuurikoulukunnan perintö? Vai olemmeko todella siirtymässä kohti uutta paradigmaa?
Innovaatioparadigman evoluutio vai murros?
2000-luvun vallitsevana paradigmana on pidetty 1960-luvulta lähtöisin olevia innovaatioteorioita. Johtamisen teorioiden tutkijan Hannele Seeckin mukaan innovaatioteoriat edustavat rationaalista koulukuntaa, vaikka niissä on piirteitä myös normatiivisesta, ihmiskeskeisestä ajattelusta.
Innovaatioteorioiden ytimessä on ajatus yritysten jatkuvasta uudistumisen tarpeesta ja kilpailukyvyn säilyttämisestä nopeasti muuttuvilla markkinoilla. Innovaatiopuheeseen kuuluu tuotekehityksen ja innovaatioiden korostaminen yrityksen menestystekijöinä. Kulttuuriteorioita mukaillen innovaatioteoriat vierastavat hierarkkista organisaatiorakennetta. Innovaatioparadigman keskiössä on uudenlaisen ajattelun, toiminnan ja toimintatapojen, sekä luovuuden ja empatian korostaminen.
Silti sitä pidetään rationaalisena oppina, koska se keskittyy enemmän työprosesseihin ja organisaation tehokkuuteen innovaatioiden tuottamiseksi kuin yksittäisten työntekijöiden asenteisiin ja hyvinvointiin. [5]
Seeck onkin nostanut esiin kysymyksen siitä, voiko yksi paradigma ensin painottaa rationaalista ulottuvuutta ja tekniikoita ja sen jälkeen normatiivista ulottuvuutta? Hän näkee näin jo osittain tapahtuneen innovaatioparadigmalle, vaikka se edelleen on pääasiassa tuotekehitystä ja teknisiä innovaatioita painottava paradigma.
Ihmiskeskeiset keinot, kuten työhyvinvoinnin korostaminen, luovuuteen ja innovaatiokykyyn vaikuttavat keinot kuten empatia ja psykologinen turvallisuus nähdään lähinnä tapana ylläpitää rationaalista innovaatioparadigmaa. [6] Ilmiö on tunnistettavissa arjesta, puhumme luovuudesta ja empatiasta, ihmiskeskeisyydestä kilpailukykytekijöinä, mutta niiden tavoitteena on luoda parempia innovaatioita ja tuottaa kilpailuetua yritykselle. Ihmiskeskeisyyttäkin perustellaan ensisijaisesti organisaation tehokkuuden parantamisella.
Myös teknologian eksponentiaalinen kehitys ja tekoälyn mukanaan tuomat ratkaisut voidaan nähdä innovaatioparadigman jatkumona, jotka lähinnä toistavat tehokkuusajattelun kaavaa. Uudenlainen jännite onkin syntynyt teknologian ja 2010-lukua hallinneen digitalisaation sekä ihmiskeskeisen ajattelun välille.
SROI vauhdittaa paradigman murrosta
Kohti 2030-lukua kuljettaessa johtamispuhe on muuttumassa. Perinteinen numeroita tuijottava, reduktionistinen ajattelutapa tunnistaa heikosti työn sosiaalisen ulottuvuuden merkityksen tuottavuudelle. Tietotyössä tuottavuus on jo aikaa sitten irronnut ajasta ja paikasta. Pandemia on entisestään kiihdyttänyt tätä murrosta. Yrityksen pitkän tähtäimen menestys ei synny korkeasta aktiviteettitasosta, jos samaan aikaan työntekijöiden hyvinvointi, sosiaalinen yhteenkuuluvuus ja yrityksen kulttuuri kärsii. Tämä on yksi hybridityön isoimpia kysymyksiä.
Tuottavuutta arvioitaessa pitäisi seurata outputin lisäksi myös lopputulosta ja impaktia. Modernissa johtamisen viitekehyksessä perinteinen ROI saa eteensä S-etuliitteen. SROI mittaa arvoa, jota on vaikea määritellä yrityksen tulokseen tai taseeseen. Sen tavoitteena on mitata sitä, miten hyvin yritys pystyy hyödyntämään omaa pääomaansa ja resurssejaan tuottaakseen taloudellista, ympäristö- tai sosiaalista arvoa yhteisölleen. Yhteisöllisyys, ihmisen ja ihmisyyden korostaminen ovat vahvasti normatiivista puhetta.
Äänenpainot sosiaalisen vastuun puolesta kasvavat. Se tarkoittaa sitä, että innovaatioparadigman normatiivinen kontrolli lisääntyy. Suomessa se tulee tarkoittamaan ensimmäistä kertaa aidosti myös johtamisen paradigman murrosta, kun ihmiskeskeinen ajattelutapa ottaa vallan tuotantokeskeisestä ajattelutavasta.
Olemme tainneet jälleen keksiä ihmisen uudelleen.
Riikka Tanner on johdon neuvonantaja ja strategi, joka suhtautuu intohimoisesti tulevaisuuteen, liiketoiminnan trendeihin ja asiakaskäyttäytymisen muutokseen. Työssään frankly partnersin Business Directorina hän auttaa organisaatioita tuomaan asiakas- ja ihmiskeskeistä ajattelua osaksi yrityksen liiketoimintastrategiaa.
Oletko kiinnostunut johtamisen ajankohtaisista ilmiöistä ja muutosvoimista?
Seuraamalla Johdon agendaa LinkedInissä tiedät aina ensimmäisenä uusista trendeistä ja ilmiöistä.