• Susanna Rahkamo

Luovuuden johtaminen ja johtamisen luovuus – mitä työelämäluovuudesta pitäisi ymmärtää?

World Economic Forum on nimennyt monimutkaisen ongelmanratkaisun, kriittisen ajattelun ja luovuuden tulevaisuuden työn kannalta keskeisiksi kyvyiksi. Mikä on luovuuden ja uteliaisuuden merkitys organisaatioille? Tässä artikkelissa koitamme löytää vastauksia siihen, mitä työelämäluovuudesta oikein pitäisi ymmärtää.

Photo credit: Antti Lehto

Keskustelu organisaatioiden luovuudesta on ollut pinnalla pitkään. Vaikka ensimmäisistä avauksista on kulunut jo yli 20 vuotta, monissa yrityksissä ollaan luovuuden osalta vielä lähtötelineissä siitäkin huolimatta, että uusiutuminen ja luovuus ovat yritykselle elinehtoja ollakseen relevantti ja toimintakykyinen tulevaisuudessa.


Business Finlandin kanssa tehdyssä hankkeessa haastattelimme kahtakymmentä yritysjohtajaa. Heistä lähes kaikki arvelivat oman organisaationsa siirtyvän nopeasti uudistuvien organisaatioiden joukkoon. Silmään pistävää kuitenkin oli, että investoinnit ja teot luovuuskyvykkyyden lisäämiseen olivat olemattomia.


Kysymys herääkin, kenen pitäisi toimia luovuuden mahdollistamiseksi, ja mitä luovuuden kasvattaminen vaatii yksilöiltä, tiimeiltä-, ja organisaatiotyöskentelyltä sekä niiden johtamiselta?


Vaikka luovuuteen, uudistumisen kiihdyttämiseen ja siihen linkittyvään rohkeuteen liittyvät lähdöt ovat olleet organisaatioissa verrattain hitaita, on yhteiskunnassamme jo laajasti havaittu ja hyväksytty ajatus, että menestymiseen tarvitaan myös muita kuin tehostamisen taitoja. Luovuutta kyvykkyytenä kuitenkin edelleen mystifioidaan tai asetetaan turhaan vastakkain tuottavuuden kanssa. Onnistuakseen pitkällä tähtäimellä organisaatioiden pitää osata löytää vahva tasapaino uutta luovan toiminnan ja tehokkuuden välille.


Asiantuntijaluovuuden merkitys kasvussa


Uteliaisuus on voima, joka ajaa ihmisiä ja organisaatioita uudistumaan, hakemaan uutta tietoa ja etsimään uusia ratkaisuja. Uteliaisuus on tärkeä osa luovuutta. Luovuus vahvistaa organisaation innovaatiokykyä, ja systematisoituna rakentaa pohjaa tulevaisuuden menestykselle. Asiantuntijaluovuudessa on vain harvoin kyse yksilötekemisestä, vaan usean ihmisen ajattelun yhdistämisestä. Luova ajattelu onkin kollektiivista tekemistä.


Monimutkainen ongelmanratkaisu, kriittinen ajattelu ja luovuus ovat vahvasti kytköksessä keskenään. Luovuus nousee nyt nopeasti muuttuvassa maailmassa uudella tavalla monen organisaation agendalle. Siinä tarvitaan kykyä ajatella kokonaisuuksia ja sitä, miten osat siihen liittyvät. Tarvitaankin kyvykkyyttä ajatella systeemisesti, jotta tiedämme mihin kannattaa tarttua ja mikä on se asia, jolla on vaikuttavuutta kokonaisuuteen ja joka saa aikaan ison muutoksen.


Haasteena on kuitenkin, että luovuus nähdään organisaatioissa usein melko kapeasti tai vain taiteilijoille kuuluvana osa-alueena, eikä sitä osata välttämättä hahmottaa esimerkiksi asiantuntijayhteisön uudistumisen moottorina, voimavarana, työn mielekkyyden luojana ja merkittävänä motivaatiotekijänä.


Samaan aikaan ei osata tarttua siihen, miten luovuutta voisi työyhteisöissä kehittää. Siksi ensimmäinen ratkaiseva kysymys onkin ymmärtää, mihin luovuutta tarvitaan, mikä sen merkitys työlle, oppimiselle, uuden kehittämiselle on ja minkä asioiden pitää muuttua, jotta luova ajattelu voi työyhteisössä aidosti toteutua.


TYÖ2030 -ohjelmassa tarkastellaan luovuutta yksilötasolla mutta myös sitä, millaista vuorovaikutusta luovuus vaatii, sekä sitä mikä on tiimin, organisaation, kulttuurin ja ympäröivän yhteiskunnan rooli luovuuden tukemisessa.


Perusedellytykset suomalaisessa kulttuurissa ovat luovuudelle hyvät. Organisaatiohierarkiat ovat tyypillisesti matalia ja vuorovaikutusta tapahtuu yhteiskunnan eri toimijoiden välillä, silti meilläkin luovuuden isoimmat esteet löytyvät totutuista toimintatavoista, organisaatiokulttuurista ja vuorovaikutuksesta. On paljon asioita, joita voi tehdä luovuuden parantamiseksi työyhteisöissä.


Luovuus on herkkä laji


Luovuus ei synny organisaatioissa itsekseen ja ollakseen olemassa se vaatii vahvan luottamuksen, arvostuksen ja avoimuuden ilmapiirin. Kyseessä onkin herkkä systeemi, joka vaatii johtamiselta todella paljon.


Luovassa organisaatiossa johtaminen tarkoittaa jatkuvaa rohkeuden lisäämistä. Johtajalta vaaditaan sen ymmärrystä, miten rakennetaan puitteet luovuudelle ja lisätään itseluottamusta yksilöihin ja tiimeihin. Onnistuakseen luovuus vaatii paitsi vahvaa motivaatiota, uuden tekemisen mahdollistamista, niin myös jatkuvaa vuorovaikutuksen laatuun huomion kiinnittämistä.


Samalla, kun ideoita ruokitaan, pitää kitkeä pois tekijöitä, jotka estävät luovia kokeiluja. Itseluottamuksen ja itsevarmuuden jatkuva kasvattaminen organisaatioissa on elintärkeää luovuuden kannalta. Työkulttuuria, joka sallii myös heikompia ideoita ja epäonnistumisia, pitää tietoisesti vaalia. Monesti myös uudet ideat näyttäytyvät aluksi oudoilta ja ehkä huonoiltakin, ennen kuin ne saadaan istumaan koko ajatusverkkoon. Tästä syystä uusien, orastavien ideoiden lyttääminen on arjessa valtavan paljon helpompaa ja nopeampaa, kuin niiden edelleen kehittäminen.


Henkisen tilan lisäksi johtajien pitää huolehtia myös ajallisesta tilasta. Googlen jo klassiseksi tulleessa esimerkissä työntekijät saavat käyttää 20 prosenttia aikaansa omiin uusiin projekteihin. Toiveena on, että kun fiksujen ihmisten annetaan pöhistä keskenään, syntyy jotain uutta, mielenkiintoista ja arvokasta, vaikka ei etukäteen tiedetäkään, mitä se voisi olla. Googlen 80/20-mallissa ratkaisevaa ei ole käytettävä tuntimäärä, vaan malli on ennen kaikkea vahva viesti, siitä, että uuden kehittäminen ja innovointi on organisaatiossa sallittua ja toivottua.


Johtajan tehtävä on koota ajattelua, rakentaa yhteistä ymmärrystä, näkemystä ja lopulta kiteyttää suuntaa, mihin ollaan menossa. Se vaatii paljon kommunikointia. Luovan organisaation rakentamiseen tarvitaan jokaista organisaation jäsentä. Kaikki vaikuttavat sallivan ja arvostavan ja siten luovuuden kannalta elintärkeän ilmapiirin ja kulttuurin syntyyn sekä ylläpitämiseen. On koko organisaation tehtävä varmistaa, että näkemykset myös siirtyvät rohkeasti käytäntöön. Ilmapiirin latistajia ja rohkeuden tappajia on aktiivisesti johdettava.


Organisaatioissa luovuudella on monet kasvot


Olemme kaikki lähtökohtaisesti luovia. Toiset kehittävät luovia taitoja, luovaa ajattelua ja luovia toimintatapoja ja siten kehittyvät niissä. Luovuus on ennen kaikkea tapa toimia ja katsoa maailmaa. Voisikin sanoa, että opimme hyödyntämään luovuuttamme, jos meille annetaan sen käyttöön ja kehittämiseen mahdollisuus.


Luovalla ajattelijalle ei ole vain yksiä kasvoja vaan erilaisten ihmisten luova ajattelu näyttäytyy eri ihmisillä eri tavoin. Esimerkiksi introverteillä luovuus voi vaatia intensiivistä sisäisen maailman tutkiskelua, kun taas ekstroverteillä luovuus pääsee vauhtiin vasta yhteistyössä muiden kanssa. Luovia huippuosaajia yhdistää heidän kykynsä vuorovaikutuksessa rikastaa omaa ajatteluaan, rakentaa siltoja uuden tiedon ja heidän oman näkemyksensä välille, sekä soveltaa uutta tietoa ennakkoluulottomasti käytäntöön.


Koska luovuus vaatii monenlaista osaamista, tiimeissä ja organisaatioissa, luovuuden kannalta on olennaista, että tiimeissä on myös erilaisia luovuuden lähestymiskulmia. On henkilöitä, jotka tuovat uusia virikkeitä ajattelulle, niitä, jotka kokeilevat ja niitä, jotka analysoivat. Vaaditaan niitä, jotka tsemppaavat ja niitä, jotka vievät asiat maaliin. Kyseessä on monen osaajan yhteistyö ja panostus.


Luovuus vaatii myös sitkeyttä, periksiantamattomuutta ja vahvaa sisäistä motivaatiota. Uuden kehittämiseen liittyy aina sumua, riskejä ja epävarmuutta. Varsinaiset läpimurrot ja innovaatiot edellyttävät usein valtavan määrän kokeiluja, umpikujaan ajautumista, uudelleen arviointia ja välillä alusta aloittamista. Se tarkoittaa epävarmuuden ja epäonnistumisten sietämistä niin yksilö-, tiimi- kuin myös organisaatiotasolla.


Luova organisaatio ei vaadi sitä, että kaikkien tulisi olla luovia koko ajan ja jatkuvasti.

Luovuus ei ole jatkuvaa visioimista, vaan toimintatapa, joka vuorottelee vaihtoehtoisten mahdollisuuksien pallottelun ja kehittämisen sekä päätöksenteon ja valintojen välillä. Nämä kaksi vaihetta vuorottelevat luovassa prosessissa ja luovan organisaation arjessa. Oikea-aikaisuudella on merkitystä. On hetkiä, jolloin pitää antaa tilaa löytää ja on tilanteita, jolloin pitää keskittyä toteuttamaan. Tämän hahmottaminen haastaa johtamista.


Fokusoitua luovuutta johdetaan kysymyksillä


Yritysmaailmassa luovuus ei tarkoita sitä, että pitäisi poukkoilla joka puolelle. On hyvä muistaa, että asiantuntijaluovuus tarkoittaa fokusoitua luovuutta, jota kohdennetaan tiettyyn suuntaan tai valittuun pisteeseen. Täytyy osata paitsi luoda uutta, myös nähdä ideoiden kaupallinen merkitys ja toteutettavuus. Harva pystyy tähän yksin ja siksi luovuus onkin yhä useammin tiimityötä.


Luova tekeminen rakentuu usein palasista, joita voi syntyä eri puolilla organisaatiota tai sen ulkopuolella. Koska luovuus on kykyä yhdistellä asioita ja tietoa uudella tavalla, tarvitaan avoimuutta, uteliaisuutta ja taitoa rakentaa siltoja erilaiseen tietoon ja ilmiöihin.


Yhdessä oivaltamiseen ja tekemiseen vaaditaan paljon erilaisia rajapintoja ja vuorovaikutusta uuden tiedon, eri toimijoiden ja verkostojen kanssa. Uutta ajattelua syntyy ja jalostuu yhdessä tekemisen, pohtimisen, toisten ajatusten päälle rakentamisen ja kokemisen kautta. Ajattelu tarvitsee uusia virikkeitä ja syötteitä, välillä reflektointia.


Ihminen kykenee kuitenkin kohdistamaan huomionsa vain rajalliseen määrään asioita kerralla, siksi hyvillä kysymyksillä on huomion ohjaajina luovuudessa merkittävä rooli.


Pitää olla utelias ja osata kysyä sellaisia kysymyksiä, mitä ei ehkä ole aikaisemmin kysytty, jotta uusi näkökulma voi aueta. Moni innovoija on todennut, että vaikeinta on löytää oikea valistunut kysymys. Sen löydyttyä ratkaiseminen on usein yksinkertaista. Ratkaisevaa on innostus ja motivaatio. Ihmiset eivät etsi eikä pohdiskele, ellei asia sytytä. Luovassa organisaatiossa sisäinen palo roihuaa.


Ihminen on lähtökohtaisesti utelias, meillä on kyvykkyys ajatella uusia asioita. Se, mitä organisaatioissa kaivataan, on rytminvaihdos. Työelämä pitää muotoilla uudella tavalla, jotta irtiottoja arvostetaan ja että niille luodaan tilaa. Jos ei yritä, ei voi onnistua.


#johtaminen #luovuus #uteliaisuus #TYÖ2030



Susanna Rahkamo on luovuustoimisto Yellown perustajaosakas ja organisaatioiden luovuuteen erikoistunut johdon konsultti. Susanna haluaa katalysoida organisaatioiden ajattelua, auttaa näitä näkemään vahvuuksia sekä vahvistaa ja rohkaista uudistumaan.



 

Tämä artikkeli on osa TYÖ2030 -ohjelman Johtajuusverkostoa, joka kannustaa johtamisuteliaisuuteen ja kutsuu mukaan keskustelmaan johtajuudesta, joka on voimissaan vielä 2030 ja siitä eteenpäin. Johtajuusverkosto pyrkii luomaan vuorovaikutusta, keskustelua ja ymmärrystä eri sukupolvien välillä, jolloin työelämässä pidempään olleiden kokemuksen ja onnistumiset yhdistyvät nuorempien, työelämää tuorein silmin katsovien osaamiseen, näkemykseen ja innovointiin.


Järjestämme vuoden 2022 aikana avoimia johtajuusfoorumeita, joihin olet lämpimästi tervetullut mukaan. Kevään foorumeiden teemoina ovat luovuuden, digitaalisuuden ja oppimisen johtaminen. Johdon agendalla-raportilta löydät foorumeiden huippuasiantuntijoiden ja tutkijoiden artikkeleita, joista keskustelu jatkuu tapahtumissa.


Luovuuden ja innovaatioiden johtamisfoorumi järjestettiin 19.1. Tapahtuman tallenne löytyy täältä.







 Tilaa Johdon agendalla uutiskirje

Kiitos tilauksesta!