Yrityskulttuurin kehittäminen ei ole vain edelläkävijäyritysten etuoikeus, vaan jokaisen työpaikan mahdollisuus kehittää kilpailukykyään ja vetovoimaisuuttaan.
Vaikka yli 90 prosenttia yritysten ylimmästä johdosta kertoo yrityskulttuurin olevan keskeisessä roolissa organisaation arvonmuodostuksessa, vain 16 prosenttia heistä kokee kulttuurin olevan sellainen kuin sen pitäisi olla. Yrityskulttuuria usein mystifioidaan ja sitä kuvataan jonkinlaisena näkymättömänä voimana. Epämääräisyys hankaloittaa pitkäjänteistä, systemaattista lähestymistä ja toimeen tarttumista. Ensimmäinen askel kohti kulttuurin johtamista kasvun tukena onkin oivaltaa, mikä kulttuurin merkitys on liiketoiminnan arjessa.
Siinä missä strategia vastaa kysymykseen ”mitä” ja merkitys kysymykseen “miksi”, vastaa kulttuuri kysymykseen ”miten”. Yrityskulttuuria voidaan ajatella liimana yrityksen perustehtävän, suunnan, ihmisten ja toiminnan välillä. Kulttuuri määrittää sen, miten yksilöt ja ryhmät todellisuudessa toimivat sekä keskenään että asiakkaiden ja muiden sidosryhmien kanssa. Ei ole itseisarvoisesti hyvää tai huonoa kulttuuria, vaan kulttuuri voi olla tilanteesta riippuen yhteistä suuntaa rakentavaa, passivoivaa tai jopa tuhoavaa. Yritykselle sopiva tavoitekulttuuri on sellainen, joka edesauttaa vallitsevissa olosuhteissa yhteisöä yrityksen tavoitteiden saavuttamisessa ja luo näin pohjaa tulevaisuuden menestykselle.
Yrityksen kasvu ja sen mahdollistaminen ovat yleinen syy sille, että kulttuuria tulee kehittää. Kasvu tuo mukanaan haasteita, ja amerikkalaisia kasvuyrityksiä tarkasteltaessa, peräti 67 prosenttia nopean kasvun yrityksistä lopettaa toimintansa kymmenen vuoden sisällä. Kasvun vaikutukset kulttuurille liittyvät sekä kyvykkyyksien kehittämiseen asioissa, jotka mahdollistavat kasvua, että kasvun mukanaan tuomaan lisääntyvään kompleksisuuteen. Lisäksi kasvua mahdollistava ulkopuolinen rahoitus voi tuoda mukanaan uusia huomioitavia odotuksia, kuten tehokkuutta ja nopeampaa tuottoa sijoitetulle pääomalle. Yrityksen tulee ratkaista, miten työn merkityksellisyyttä, tekemisen rakenteita sekä johtajuutta tuetaan kasvun tarvitsemassa muutoksessa. Yrityksen kasvu tarkoittaa uusien työntekijöiden myötä uusia tarpeita ja odotuksia sekä vaativampaa yhteistyö- ja kommunikaatioympäristöä.
Strategisella kulttuurin johtamisella voidaan vauhdittaa kasvua sekä raivata esteitä kasvun tieltä. Kasvua tukevan kulttuurin kehittämisessä ei ole kyse siitä, että pistetään kaikki uusiksi. Nykykulttuurin vahvuudet ja tärkeimmät kehittämistarpeet muodostavat pohjan tavoitekulttuurille. Kasvu rakennetaan jokaisessa hetkessä sen hetkisten vahvuuksien varaan. Liian usein kehittämisessä painottuvat vain ongelmat ja heikkoudet. On viisasta tunnistaa se, mikä toimii, ja panostaa vahvuuksien vahvistamiseen – siten saadaan pienemmällä panoksella enemmän irti ja organisaation itseluottamusta kasvatettua entisestään. Vahvuudetkin voidaan menettää, jos niistä ei pidetä huolta.
Avainasemassa kasvua tukevan kulttuurin johtamisessa ovat kasvua mahdollistavien tekijöiden integrointi yrityksen arkeen sekä kasvun asenteen ruokkiminen.
Kasvua tukevia tekijöitä voi arkeen muotoilla neljällä kulttuurin osa-alueella, joita ovat; ymmärrys yrityksen kokonaiskuvasta, rakenteet ja toimintatavat, yhteisöllisyys sekä työpaikan puitteet ja palvelut. Osa-alueiden avulla kasvun tavoite integroidaan osaksi yrityksen yhteistä tarinaa, arkea ja johtamista.
Yhteistä ymmärrystä yrityksen kokonaiskuvasta, suunnasta ja tavoitteista voi tukea osallistavan ja avoimen dialogin keinoin. Mitä suuremmaksi yritys kasvaa, sitä enemmän on asioita, joita ei sanota ääneen. Stanfordin kauppakorkeakoulun professorien Hayagreeva Raon ja Robert Suttonin mukaan fiksuista ihmisistä tulee tyhmiä isossa organisaatiossa, sillä he hiljenevät. Tästä syystä yrityksessä pitää panostaa enemmän sen selvittämiseen, mitä ei sanota. Jos päätöksiä tehdään vain sen perusteella, mitä kuulee sanottavan, joutuu äkkiä väärälle polulle. Kun asioista keskustellaan tekemisen yhteydessä, luodaan samalla uusia käytäntöjä ja opitaan muiden tulkinnoista ja näkemyksistä, jotka muuten jäävät helposti pinnan alle.
Päätöksenteko, työn organisointi, palkitseminen ja palautekäytännöt tukevat tai estävät kasvua arjessa. Joskus organisaation tavoitteiden ja nykytilanteen peilaaminen rakenteisiin ja toimintatapoihin nostaa esiin isojakin ristiriitoja. Kulttuurissa saatetaan arvostaa ennustettavuutta ja vakautta tukevia organisoitumisen tapoja tasaisen tuloksellisuuden säilyttämiseksi, kun taas samaan aikaan johto voi haluta luoda jotain uutta ja odottaa aktiivista innovointia uusien strategisten avausten edistämiseksi. Onnistumisen edellytykset eivät tällöin ole kovin suuret, koska olemassa olevat tavat toimia jyräävät tehokkaasti nuoria innovaatioiden versoja alleen. Äärimmilleen vietynä tällaisessa tilanteessa on mahdollista kehittää toimintaedellytyksiä vain luomalla erillinen organisaatio (yritys yrityksen sisälle), jonka kyvykkyyksiä ja kulttuuria rakennetaan joustavuuden ja erilaistumisen painopisteillä sekä muusta organisaatiosta poikkeavilla pelisäännöillä. Erillinen organisaatio voi olla kokonaan oma yrityksensä tai jonkinlainen kevyempi innovaatioyksikkö, joka toimii erillään muusta organisaatiosta.
Kulttuuri syntyy vain ihmisten välisessä toiminnassa, ja kaikki työyhteisöt muodostuvat ihmisistä. Vaikka rakenteet ja työnteon puitteet poistaisi, ihmiset muodostaisivat edelleen yrityksen ja työpaikan. Sen sijaan, jos yrityksestä poistetaan ihmiset, eivät jäljelle jääneet
rakenteet ja puitteet enää muodosta yritystä, työpaikkaa tai ainakaan yrityskulttuuria. Yhteisöllisyyden kehittämisessä huomio kohdistuu arvoihin, yhteistyöhön ja verkostoihin, yhteenkuuluvuuteen sekä tunteisiin. Kasvua tukevan kulttuurin kehittäminen ei pyöri oman navan ympärillä vaan katsoo rohkeasti ulospäin. Avoimuus ja laajamittainen sekä sisäinen että ulkoinen yhteistyö edesauttaa oppimista ja uusia innovaatioita. Työpaikan puitteilla ja palveluilla tarjotaan henkilöstölle sellainen ympäristö, joka on kaikin puolin linjassa kasvun kulttuurin kanssa. Esimerkiksi yhteistyö ja tiedon jakaminen tarvitsevat niitä mahdollistavia tiloja ja järjestelmiä.
Kasvun asenne lähtee siitä oletuksesta, että ihminen pystyy kehittämään omaa osaamistaan sinnikkäästi ja pitkäjänteisesti harjoittelemalla. Jos ei osaa jotain, se tarkoittaa vain, että ei vielä osaa, mutta harjoittelun ja kokemusten kautta on mahdollista oppia. Itsensä kehittäminen ja kasvu ovat osa meitä kaikkia. Näihin liittyvää sisältä kumpuavaa motivaatiota voidaan vahvistaa ja vaalia johtamisen keinoin. Kasvun asennetta yrityksessä muovaa johdon vallitseva ihmiskäsitys, joka vaikuttaa prioriteetteihin sekä johtamistyyliin. Toimitusjohtaja on keskeisessä asemassa tuomaan kulttuuriin kasvun asennetta ja ruokkimaan ihmisten motivaatiota tarttua haastaviinkin tavoitteisiin.
Kirjassa Build Tony Fadel kertoo omasta matkastaan kasvuyrityksen perustajaksi ja johtajaksi. Vasta, kun hän itse aloitti työnsä toimitusjohtajana ymmärsi hän olevansa vastuussa kaikesta. Se mihin hän toimitusjohtajana huomionsa kohdisti, muuttui kuin itsestään yrityksessä prioriteetiksi. Vuosien mittaan hän päätyi siihen, että on erilaisia toimitusjohtajia: on sellaisia, jotka vaalivat nykytilaa ja sitten sellaisia, jotka puskevat kohti uutta. Pätevät kasvua tavoittelevat toimitusjohtajat odottavat tiimiltään paljon, mutta huolehtivat myös siitä, että tiimillä on edellytyksiä onnistua muutoksen johtamisessa. Huonoimmat toimitusjohtajat ovat Fadelin mukaan niitä, jotka vaalivat nykytilaa.
Johdon ihmiskäsitys on kasvua tukevan kulttuurin ytimessä. Erilaisissa arjen tilanteissa ihmiskäsitys vaikuttaa voimakkaasti siihen, miten asioita edistetään. Ihmiskäsitys heijastuu ajatteluun, tulkintoihin ja päätöksentekoon.
Omaa ihmiskäsitystään voi tarkastella seuraavien kysymysten kautta.
Ovatko ihmiset yleisesti luotettavia vai epäluotettavia?
Haluavatko ihmiset yleensä tehdä parhaansa vai yrittävätkö he aina mennä siitä, missä aita on matalin?
Haluavatko ihmiset toisille pääsääntöisesti hyvää vai toivovatko toisen epäonnistumista?
Pystyvätkö ihmiset oppimaan uutta vai onko lahjakkuus sisäsyntyistä?
Voiko ihminen uudistua vai onko persoonallisuus pysyvää?
Onko tunteilla merkitystä työelämässä vai kuuluuko tunteet pitää piilossa?
Kunkin kysymyksen alkuosa ohjaa joustavan ja kasvua tavoittelevan kulttuurin johtamiseen, kun taas kysymysten loppuosa ohjaa vakautta ja kontrollia arvostavan kulttuurin johtamiseen.
Vaikka vastuu tavoitekulttuurin kehittämisestä on johdolla, on omistajuutta toimivan kulttuurin luomisesta kaikilla organisaation jäsenillä. Voimme jokainen vaikuttaa siihen, millainen vaikutus meillä on muiden tunteisiin, kokemuksiin ja kykyyn onnistua. Kuten Esa Saarinen on sanonut, “olemme toistemme ympäristö”. Ihmiset ja kulttuuri tai HR puolestaan vastaa asiantuntijana siitä, että johdolla on riittävä ymmärrys yrityskulttuurista ja arjen tasolla kykyä kehittää sitä.
Vain joka viides kulttuurimuutos onnistuu tavoitteen mukaisesti. Yhteisön mukaan saamiseen tarvitaan ymmärrystä tunnetaidoista, tarpeista, asenteista ja ajattelusta. Pelkkä suorittamiseen ja tuloksentekoon keskittyvä johtaminen ei motivoi suurinta osaa henkilöstöstä. Kun tavoitteena on kasvu, täytyy ihmisille tarjota monipuolisempia visioita siitä, mitä kasvu juuri heille merkitsee. Tässä auttaa, kun osaa huomioida eri ihmisille tärkeitä työn merkityksellisyyden lähteitä, joita ovat: 1) itsensä kehittäminen ja kasvu, 2) oman potentiaalin ilmaiseminen, 3) yhteenkuuluvuus muiden ihmisten kanssa sekä 4) toisten auttaminen ja maailman parantaminen.
Vaikuttava kulttuurin muutos vaatii pitkäjänteisyyttä. Moni olettaa, että kulttuuria johdetaan yhtenä massiivisena muutoshankkeena, jolla on alku ja loppu. Käytännössä se on tuhannen pienen asian yhdistelmä eikä lopu koskaan. Vaikuttava kulttuurin muutosviestintä rakennetaan konkreettisten tekojen kautta, ei julistamalla. Kun on tunnistanut muutoksen, jonka haluaa nähdä osana yrityksen kasvua, kannattaa edesauttaa pieniäkin sen suuntaisia voittoja ja viestiä niistä laajasti. Tositarinat kannustavat myös muita toteuttamaan lisää vastaavanlaisia asioita. Kun Mikael Silvennoinen halusi OKO:n toimitusjohtajana lisätä pankin kulttuuriin asiakaskeskeisyyttä, päätti hän itse tavata vähintään yhden yritysasiakkaan päivässä ja toi tapaamisiin mukaan muitakin asiakaspalveluorganisaation henkilöstöä. Motoksi muodostui “asiakas päivässä pitää kilpailijan loitolla”. Tätä arkista toimintaa jatkui 15 vuotta ja valittu teema pysyi siten vahvasti yritystason prioriteettina. Vuosien varrella asiakaslähtöisyyden ympärillä tehtiin monenlaista rakenteellista ja toiminnallista kehitystyötä. Tuloksena pitkäjänteisestä toiminnasta yrityksen markkinaosuus kolminkertaistui.
Yrityskulttuurin johtamisessa haetaan sellaista positiivista kierrettä, joka lisää organisaation kyvykkyyttä ja itseluottamusta. Parempi yhteistyö, lisääntynyt itseluottamus ja nopeampi oppiminen alkavat näkyä organisaation itsensä asettamina rohkeampina tavoitteina. Ilman uskoa siitä, että pystyy, ei todennäköisesti innostu yrittämään. Positiivisen kierteen ruokkima dynaamisuus taas houkuttaa mukaan lisää osaajia, jotka haluavat nähdä tuloksia ja haastaa itseään kehittymään.
Pienikin teko tai muutos voi olla merkittävä osa isoa kokonaisuutta, kun taas isokin tempaus voi mennä hukkaan, jos se jää irralliseksi. Kulttuurin johtamisessa on kyse systeemisestä kehittämisestä, jossa yksilön potentiaali yhdistyy yhteiseen tarinaan. Lopulta kulttuurityön onnistumisen määrittää se, onko porukka aidosti mukana vai jääkö tavoiteltava muutos julistusten tasolle. Se missä määrin ihmiset itsestään haluavat yritykselle antaa tai kuinka paljon synergiaa yhteistyössä syntyy, vaihtelee valtavasti yrityskulttuurista toiseen. Johdon tärkein tehtävä on luoda yhteistä tarinaa osallistavasti ja kutsua yhteisö mukaan luomaan seuraavia etappia yrityksen historiassa. Tai kuten kirjaamme haastateltu Hannu Rahnasto asian totesi: ”Ei kulttuuria ryhdytä kehittämään tai muuttamaan huvikseen vaan siksi, että onnistutaan siinä, mitä yhdessä tavoitellaan.”
Sanna Kulmala ja Petra Rosvall ovat kirjoittaneet kirjan “Yrityskulttuuri käytännössä” (Alma Talent 2022). He uskovat Suomessa olevan valtavasti potentiaalia, jota saataisiin käyttöön kehittämällä yrityskulttuuria. Tämän mahdollistamiseksi kirjoittajat haluavat kantaa oman kortensa kekoon. Hyvät työpaikat rakentavat hyvää työelämää, ja hyvä työelämä edelleen mahdollistaa yhteisiä hyvinvoinnin edellytyksiä.
Sanna Kulmala on TYÖ2030-ohjelman ohjelmajohtaja Työterveyslaitoksella.
Hänellä on vuosien kokemus kulttuurin johtamisesta eri toimialoilta ja eri kokoisista yrityksistä.
Sanna on työn- ja työpaikkojen kehittämisen ammattilainen, jota muutoksen johtaminen, työelämän murros ja ajatus paremmasta työelämästä vievät aina eteenpäin kohti uusia horisontteja.
Petra Rosvall on Chief People Officer kansainvälisessä IT-alan kasvuyrityksessä M-Filesissa, jossa hän vastaa yrityksen johtamisen, kyvykkyyksien ja kulttuurin kehittämisestä. Uransa aikana Petra on johtanut monenlaisia muutoshankkeita eri toimialoilla. Työssään hän pyrkii luomaan ympäristön, jossa ihmisillä on kykyä, jaksamista ja halua menestyä yhdessä.
Oletko kiinnostunut johtamisen ajankohtaisista ilmiöistä ja muutosvoimista?
Seuraamalla Johdon agendaa LinkedInissä tiedät aina ensimmäisenä uusista trendeistä ja ilmiöistä.