• Lotta Vuoristo

Yrityskulttuuria tulisi johtaa kuin taloushallintoa – tietoon ja numeroihin perustuen.

Moni organisaatio havahtuu muutaman vuoden päästä siihen, että kulttuurin johtamiseen olisi pitänyt panostaa jo aiemmin. Yrityskulttuuri, tavat toimia ja käyttäytyä näkyvät organisaatiossa kaikkialla. Mikään ei kuitenkaan muutu jos arjessa ei rakennu uusia käyttäytymismalleja.


Johtaminen on käsitteenä monimuotoistumassa ja monipuolistumassa. Nykyisin ei ole enää olemassa vain yhdenlaista hyvää johtajuutta vaan hyvästä johtamisesta on tullut tilannekohtaista. Tietynlainen tyyli johtaa sopii yhdessä tilanteessa, kun taas toisessa se ei sovi ollenkaan. Tämä vaatii johtajalta kontekstin ymmärtämistä ja tilannetajua.


Aiemmin johtamisella on pääsääntöisesti tarkoitettu muiden johtamista. Nykyisin johdetaan myös itseä. Tulevaisuudessa itsensä johtaminen tulee korostumaan entisestään. Enenevässä määrin johtaminen tulee olemaan sitä, että johdetaan teemoja tai skenaarioita, kokonaisuuksia, joissa asiat ja asiantuntijat tulevat yhteen.


Tämä on aika erilaista johtamista kuin pelkkänä esihenkilönä oleminen. Uuden tyylinen johtaminen onkin humaanimpaa; johtaja on lähellä ja kuuntelee, näkee ihmiset kokonaisina sekä tunnistaa heidän yksilölliset tarpeensa. ”Pomottelun” sijasta johdetaan eri tavoin monimuotoisia joukkoja parhaaseen mahdolliseen suoritukseen. Tämä vaatii johtajilta myös kykyä leikitellä mahdollisuuksilla, testata eri vaihtoehtoja - ja epäonnistua.


Johtajuus palveluna on yksi mahdollinen kuva tulevaisuuden johtajuudesta. Palvelevassa johtajuudessa työntekijät voivat hyödyntää eri johtajia siitä riippuen, minkälaiselle tuelle heillä on tarvetta. Kaivataanko onnistumiseen inspiraatiota, suuntaa, selkeyttä vai kenties hyvää viestintää? Johtajan tehtäväksi jää tarjota omia vahvuuksiaan ryhmän tueksi, saattaakseen heidät parhaaseen mahdolliseen suoritukseen.


Ajattelenkin, että syklinen johtajuus tulee tulevaisuudessa olemaan selkeä vaihtoehto sille, että johtajuus olisi lineaarisen uran loppu tai huippu. Myös johtajat tarvitsevat lepoa ja tilaa ajatella. Palvelumuotoisuus mahdollistaisi tämän. Palveleva johtajuus on tähän mennessä käsitteellistetty yrityksissä melko kapeasti. Se nähdään edelleen yleensä toimintamallina, jossa johtaja johtaa yhtä tai useampaa tiimiä palvellen, sen sijaan että johtaminen olisi monen suhde moneen; eli organisaatiossa olisi monta johtajaa, joiden vahvuudet olisivat hyödynnettävissä kollektiivisesti tiimien kesken, tarpeen mukaan.


Kulttuurin johtaminen on ”kovaa bisnesosaamista”


Moni organisaatio tulee lähitulevaisuudessa havahtumaan siihen, että kulttuurin johtamiseen olisi pitänyt panostaa jo aiemmin. Huomataan, että tämä on yksi tärkeä tekijä yrityksen kehityksessä ja kilpailukyvyssä. Tutkimukset, joissa yrityskulttuurin taloudellista merkitystä on mitattu, ovat osoittaneet sen jopa kolminkertaistavan yrityksen omistaja-arvon. Asian tärkeyttä ei siis voi sivuuttaa.


Yrityskulttuuria tulisikin johtaa yhtä vakavasti otettavana, kehitettävänä ja tutkittavana asiana kuin esimerkiksi taloushallintoa tai strategiaa. Hyvä yrityskulttuurin kehittäminen pohjautuu tietoon ja jatkuvaan tutkimukseen sekä tulevaisuuden skenaarioiden rakentamiseen. Yrityskulttuuria ei kannata johtaa ”sinne päin” tai ”minusta tuntuu”-asenteella, sillä jokaisen yksilön – ja johtajan - kokemus kulttuurista on väistämättä rajallinen. Kulttuuria muuttaessa käytössä tulisi siis olla riittävät resurssit. Kuten kaikessa muussakin, ilman riittävää ja jatkuvaa panostusta hyvistäkin teoista tulee ajan mittaan mitättömiä. Yrityskulttuurin johtamiseen panostaminen on pitkän tähtäimen kannattava investointi.


Yrityskulttuuri, eli henkilöstön tapa toimia ja käyttäytyä näkyvät organisaatiossa kaikkialla ja vaikuttavat myös asiakasrajapinnassa. Jos yrityskulttuuria halutaan kehittää, työntekijöiden arkea tulee tarkastella avoimin silmin. Mikään ei muutu, jos arkeen ei rakenneta sisälle pysyviä ja kestäviä uusia käyttäytymismalleja. Kulttuurin johtaminen vaatii johtajilta pitkäjänteistä työtä, eikä sitä voida tehdä samalla nopeudella kuin strategiaa, jota usein vaihdetaan muutaman vuoden välein.


Vaihtaessa strategiaa tai tehdessä muuta suurta muutosta, yritysjohdon olisikin hyvä pysähtyä miettimään, minkä arjen toiminnassa tulisi muuttua, jotta tavoitteen toteutuminen olisi mahdollista. Kyseisen käyttäytymisen muutoksen tulisi olla kirkkaassa fokuksessa strategian jalkautuksessa. Ihminen voi muuttaa toiminnassaan vain muutamaa asiaa kerrallaan, joten kulttuuria kehittäessä onkin hyvä keskittyä vain valittuihin toimintamalleihin.


Yrityskulttuuria tulisi johtaa yhdessä koko organisaation kanssa koska muutos on loppujen lopuksi jokaisen yksilön omalla vastuulla. Mennään hyvin henkilökohtaiselle alueelle, kun lähdetään johtamaan sitä, miten ihmiset omassa arjessaan toimivat; kenelle he puhuvat ja miten he työskentelevät. Onkin tärkeää, että kulttuurille asetetut tavoitteet nousevat yhteisestä keskustelusta, tukevat yhteisiä tavoitteita ja hyväksytetään yhteisesti. Kulttuurin muutosta ei johdeta ylhäältä päin.


Yksittäinen mittari ei kerro juuri mitään


Kulttuurin pitkäjänteinen kehittäminen alkaa nykytilan hahmottamisesta. Lähtötilanteen mittaamiseen kaikki mittarit ovat kuitenkin yksinään riittämättömiä. Jokainen kysely, luku tai muu datankeräämismenetelmä tarjoaa vain yhden perspektiivin totuuteen. Tieto itsessään on tärkeä tarkastelun kohde, mutta johtajien tulisi olla kriittisiä siitä, mitä kyseinen informaatio oikeastaan kertoo. Tämän vuoksi lähtötilannetta kannattaakin kartoittaa mahdollisimman monipuolisesti: kerätä niin laadullista kuin määrällistäkin dataa, monesta eri näkökulmasta. Näin syntyy erilaisia tietopisteitä, joita vertailemalla sekä yhdistelemällä todenmukainen tilannekuva alkaa hahmottua.


Yksilöiden itsearviointi toimii huonosti nykytilan hahmottamisessa, sillä ihmisellä on tapana yliarvioida omaa panostustaan. Tämä johtuu siitä, että jos yksilö pitää muutosta tärkeänä, hän haluaa sitoutua siihen ja kuvittelee jo näkevänsä muutoksen omassa toiminnassaan. Toisin sanoen, yksilö näkee oman toimintansa positiivisemmassa valossa kuin mitä se todellisuudessa onkaan. Toisaalta, jos tavoiteltu käyttäytyminen on oikein asetettu eli inspiroivaa, ihmiset omaksuvat sen usein yllättävänkin nopeasti. Toisaalta uudet käyttäytymismallit myös usein unohtuvat helposti arjessa.


Jotta muutosta voi ylläpitää ja seurata ajan mittaan, olisikin hyvä kirjoittaa laadullinen kuvaus siitä, millaista lopputulemaa kulttuurimuutoksella tavoitellaan, ja mitä se mahdollistaa. Tähän kuvaukseen voidaan sitten myöhemmin palata ja arvioida, onko siitä tullut totta – tai: onko se edelleen tavoittelemisen arvoista ja inspiroivaa. Tosiasiassa muutosta voidaan pitää arkeen juurtuneena vasta, kun uutta käytöstä toistetaan usein ja ajan saatossa niin paljon, että muutkin huomaavat sen. Tämän vuoksi parempi mittari kulttuurimuutokselle onkin se, että pyydetään henkilöstöä arvioimaan toistensa toimintaa. Myös asiakkaat tai yhteistyökumppanit voidaan kutsua mukaan arvioimaan toiminnan muutosta.


Teknologia mahdollistaa kulttuurin tutkimisen ja tukemisen uudella tavalla


Isojen organisaatioiden haasteena on usein se, että niihin on ajan saatossa rakentunut siiloja. Siilojen rakentuminen perustuu organisaatiopsykologisesti turvallisuuden tunteen etsimiseen; yksilöiden on helpompi toimia sellaisessa ympäristössä, joka tuntuu tutulta ja turvalliselta. Meillä ihmisillä onkin sisäänrakennettu tarve kuulua johonkin tiimiin tai heimoon. Jos yhteisö kasvaa liian suureksi, yhteyden tunne katoaa helposti. Tästä johtuen usein alitajuntaisesti supistamme käsitystämme yhteisöstämme, jotta voimme paremmin hallita tai käsitellä sitä, ja kokea yhteenkuuluvuutta.


Organisaation tehokkuuden tai tuottavuuden kannalta tämä psykologinen kontekstin kaventuminen ei kuitenkaan ole kaikkein toivottavin lopputulos. Ehkä tulevaisuudessa johtajat voivat yhä enemmän ravistella näitä aikojen saatossa rakentuneita ajatusmalleja, laajentaa käsityksiä ”omasta tiimistä”, testailla uusien käsitteiden hyötyjä ja haastaa myös itseään − verkostoitua uudella tavalla organisaation sisällä, luoden uusia ajatusrakenteita? Tällaisten erilaisten arvoa synnyttävien ekosysteemien rakentaminen on mielestäni vielä monissa organisaatioissa lapsen kengissään ja mielenkiintoinen tulevaisuuden kehityssuunta.


Myös johtoryhmillä on oma tärkeä roolinsa kulttuurimuutoksessa. Johtoryhmien jäsenten on vietävä kulttuurin muutosta samaan suuntaan. On organisaatiota repivää, jos yksi johtaja johtaa vasemmalle ja toinen oikealle. Poikkiorganisatorisen yhteistyön lisäksi kulttuuria kehittävän johtajan työkalupakista tulee löytyä hyvät tunneälytaidot. On henkilöstön aliarviointia, jos ajatellaan että palkka kuun lopussa olisi ainoa merkityksellinen asia, jonka vuoksi käydään töissä. Tulevaisuuteen katsovat johtajat tunnistavatkin henkilöstön jäsenten moninaiset unelmat ja kehitystoiveet.

Kulttuurin johtamisessa on ensisijaisen tärkeää läsnäolo, osallistaminen sekä kuunteleminen.


Tänä päivänä puhutaan paljon asiakkaille viestimisen tärkeydestä. Uskon, että seuraavaksi tulee korostumaan entisestään se, miten viestimme henkilöstöllemme. Teknologian kehitys tulee tulevaisuudessa mullistamaan ajanmukaisen ja kohdennetun viestinnän: esimerkiksi henkilöstön tarvepohjainen segmentointi ja viestinnän personointi onnistuu jo nyt. Johtajien tulisi tulevaisuudessa panostaa yhä enemmän omaan läsnäoloonsa myös digitaalisissa kanavissa. Menestys syntyy siitä, että huolehditaan oikea-aikaisesta ja -mittaisesta tuesta ja läsnäolosta myös henkilöstölle, ei ainoastaan asiakkaille.


Teknologia mahdollistaa myös kulttuurin tutkimisen ja tukemisen uudella tavalla. Erilaiset kielelliset analyysit ovat yksi tulevaisuuden kehityssuunta kulttuurin kehittämisessä. Puhuttu kieli kuvaa hyvin organisaatiokulttuuria ja rakentaa organisaation koettua todellisuutta. Teknologian avulla voidaan jo nyt tehdä analyyseja yrityksen kulttuurista.


Kulttuuriin voidaan esimerkiksi syöttää kokeeksi uusia sanoja ja kokeilla, miten ne lähtevät kasvamaan. Vaihtoehtoisesti tavoitekulttuuria tukevia sanoja voidaan poimia puhutusta kielestä ja vahvistaa niiden olemassaoloa toistojen kautta.


Kielellisten analyysien avulla pysymme jatkuvasti organisaation pulssilla ja voimme tukea strategian toteutumista kehittämällä kulttuuria rikkaan ja monipuolisen analytiikan perusteella.


Kulttuuria ei voi päivittää kerralla, sitä hienosäädetään vähitellen


Yritysarvot ovat yksi työkalu, joilla yrityksen kulttuuria voi johtaa. Arvot edustavat organisaatiokulttuurissa pysyvyyttä, joten niitä ei kuitenkaan voi uusia kuin harvoin. Hyvät yritysarvot tuntuvat samaan aikaan tutuilta, mutta haastavat silti henkilöstöä kehittymään. Niiden olisi hyvä olla kirjoitettu sellaisilla sanoilla ja käsitteillä, joita henkilöstö käyttää päivittäin. Näin niiden käyttö tulee näkyväksi osaksi arkea.


Elämme nykyisin informaatiotulvan keskellä päivittäin. Tällaisessa ympäristössä onkin yhä tärkeämpää priorisoida sitä, mihin muutoksessa tosiasiassa keskitytään. Henkilöstölle ei voi tulla yllätyksenä suunta, joka viestitään. Menestyksekäs kulttuurin kehittämisen suunta syntyykin työntekijöiden kanssa käydyistä aidoista keskusteluista. Kun uudistetut arvot esitellään tai kulttuurin muutosta lähdetään toteuttamaan, henkilöstön tulisi siis olla jo tietoinen siitä, miksi muutosta tarvitaan ja miksi sitä lähdetään tekemään.


Kulttuurin muuttaminen on hidasta. Hyvin tehty pienikin muutos vie aina vähintään 6–12 kuukautta, jonka jälkeen muutoksen voi alkaa nähdä juurtuneen yhteisön arkeen. Loppujen lopuksi kulttuurimuutoksessa on kyse siitä, että kaikkien organisaatiossa tulee käyttäytyä jotenkin uudella tavalla – ja tämä vie aikaa.



Uusia käyttäytymismalleja voi harjoitella


Kulttuurimuutoksessa on hyvä muistaa, että ihmisyyteen kuuluu epävarmojen tilanteiden välttely. Jos esimerkiksi myyntihenkilöstön toivotaan omaksuvan jokin uusi tuote osaksi myyntiprosessia, mutta heille asetetaan siihen epäselvät toimintaohjeet, lienee hyvin ymmärrettävää, että myyntiä halutaan jatkossakin tehdä mieluummin tuttujen tuotteiden kanssa.


Miten tällaisessa muutoksessa voi sitten tukea myyntihenkilöstöä? Miten tehdä uuden tuotteen myynnistä yhtä sujuvaa kuin jo tuttujen tuotteiden? Esimerkiksi simulaatioilla henkilöstö pystyy harjoittelemaan turvallisessa ja tuetussa ympäristössä. He voivat kokeilla uusia toimintatapoja, jolloin uuden tuotteen myymisestä alkaa vähitellen tulla tutumpaa ja turvallisempaa. Myös videoilta katsellen ja ajatuksen tasolla harjoitellen voi oppia uutta. Tärkeintä on se, että oikealta tuntuva tilanne nähdään ja koetaan itse. Aivoille tällainen harjoittelu onkin lähes sama tilanne kuin jos myyjä olisi jo myyntitilanteessa. Aivot eivät oikeastaan erota harjoittelua ja oikeaa tilannetta toisistaan.

On myös hyvä muistaa, että uusia toimintatapoja opetellessa vastaan tulee aina jotain epäonnistumisia. Ne kuuluvat oppimisprosessiin. Onkin siis yhtä tärkeää juhlia sitä, että yritettiin ja epäonnistuttiin, kuin menestyksen hetkiä.


Loppujen lopuksi uusien käytöstapojen omaksuminen on meille ihmisille hidasta, ja siksi työ niiden parissa vaatii johtajilta pitkäjänteisyyttä. Kulttuuria ei voi vain päivittää, vaan sitä pitää hitaasti kehittää. Se ei ole kuin ohjelmisto, joka ladataan nappia painamalla. Kulttuuri onkin hyvin maadoittava tapa tarkastella strategiaa. Johtajien on osoitettava hyvin käytännönläheisesti ymmärtävänsä, minkä tulee arjessa muuttua, jotta strategia oikeasti toteutuu.


#johtaminen #yrityskulttuuri #strategia



Lotta Vuoristo on palkittu tutkija, kauppatieteiden tohtori sekä Koneen yrityskulttuurin kehittämisohjelman globaali vetäjä. Johdon coachina sekä käyttäytymistieteilijänä Lotta on perehtynyt etenkin yksilöiden hahmottamiskyvyn parantamiseen sekä motivaation synnyttämiseen vaikeaselkoisissa muutostilanteissa. Hän on kouluttanut tuhansia johtajia ja lukemattomia kansainvälisiä johtoryhmiä vastuulliseen, ihmislähtöiseen johtajuuteen hyödyntäen mm. neurotieteitä.

 Tilaa Johdon agendalla uutiskirje

Kiitos tilauksesta!