Ei kauniissa korulauseissa, ei strategian syövereissä – organisaation kulttuuri muutetaan arjessa. Tässä podcast-jaksossa organisaatiokulttuurista ja sen johtamisesta on kanssani keskustelemassa Attendon henkilöstöjohtaja Terhi Lindgren.
Oikeastaan Lindgrenin virallinen titteli on henkilöstökokemusjohtaja, ja Attendon noin 15 000 työntekijän kokonaisuudessa henkilöstökokemuksia on valtava määrä. Lisäksi monet megatrendit, kuten väestön ikääntyminen ja osaajapula, vaikuttavat voimakkaasti Attendoon.
Tämän podcast-sarjan edellisessä jaksossa käsiteltiin megatrendejä Attendon toimitusjohtajan Virpi Holmqvistin kanssa. Nyt lähdetään suuntaamaan kohti yrityskulttuurin muuttamisen kiemuroita. Miten Lindgren määrittelee yrityskulttuurin?
”Yrityskulttuuri tarkoittaa ihmisten tapaa toimia arjessa, miten he kommunikoivat keskenään, miten töitä tehdään. Yrityskulttuuri voi olla huimasti erilainen kuin ulospäin annettu kuva, koska yrityskulttuuri muodostuu jokapäiväisessä toiminnassa ihmisten kesken eikä siitä, mitä johdossa päätetään”, Lindgren kuvaa.
”Johto voi päättää mitä tahansa 9 hyvää ja 10 kaunista mutta jos ihmiset toimii eri tavalla, silloin yrityskulttuuri on se, miten he toimivat eikä mikään, mitä jossain sanotaan.”
Attendon kohdalla yrityskulttuurista puhuttaessa on otettava huomioon myös vuoden 2019 hoivakriisi. Yhtiön maine koki ison kolauksen, kun muutamissa Attendon hoivakodeissa havaittiin puutteita. Tämän jälkeen yhtiö lähti omien sanojensa mukaan muutosmatkalle.
Virheet myönnetään ja ne korjataan yksi kerrallaan
Moni organisaatio on kiinnostunut Attendon matkasta ja sen opeista. Miten isolle muutosmatkalle käytännössä lähdettiin? Terhi Lindgren kertoo, että ensin maalattiin nykytilanne ja sen kipupisteet. Sitten pohdittiin tavoitteet sekä määriteltiin, mitä niiden saavuttaminen vaatii.
”Vaadittiin hyvin rehellistä puhetta ja käden pystyyn nostamista, että ollaan tehty virheitä. Kyllä hoivakriisi on värittänyt paljon ihmisten mielikuvaa meistä”, hän toteaa.
”Sekä julkisuuteen että henkilökunnalle pitää puhua siitä, että nyt asiat korjataan. Ja se tapahtuu teko kerrallaan. Koko pakkaa ei korjata yhdessä yössä, mutta epäkohtiin puututaan ja tehdään kaikkemme sen eteen, että niitä tulisi vähemmän ja vähemmän.”
Ison organisaation muutosmatka vie aikaa – Attendon oman arvion mukaan noin 3–5 vuotta – ja sitä on jaksettava kulkea eteenpäin, vaikka puuduttaisi.
Ei tehokkuus vaan asiakas edellä
Mutta miten ihmeessä 15 000 ihmisen organisaatiossa yrityskulttuurin muutosmatkaa johdetaan? Ja vieläpä niin, että matkanteko ei alkaisi puuduttaa? Lindgren muistuttaa, että ei missään nimessä ainakaan ylhäältä alas sanellen.
”Kulttuurin johtamisen pitää olla osallistavaa, keskustelevaa ja oivalluttavaa, jotta ihmiset ymmärtävät, miksi jokin asia on tärkeää, miksi meillä halutaan tehdä asioita näin. Pitää osata sekä antaa että vastaanottaa palautetta ja olla sellainen yleinen tapa toimia, että kaikesta voi keskustella.”
Lindgren myöntää, että sote-alalla usein korostuu tehokkuus, mutta Attendolla halutaan muuttaa tätä. Hoivakoti ei ole tuotantolaitos, vaan siellä tehdään asiakaspalvelutyötä.
”Asiakkaat ei ole mikään välttämätön paha, vaan he ovat työntekijälle nimenomaan syy avata hoivakodin ovi päivittäin. Uskon, että tämä ajattelumalli pitää tälle alalle muutenkin jalkauttaa. Asiakaskokemus lähtee siitä, että henkilöstökokemus on hyvä.”
Johtaja kuuntelee, tsemppaa, on läsnä
Henkilöstökokemus puolestaan lähtee johtamisesta. Hyvin johdetussa talossa ihmiset viihtyvät, vaihtuvuus on alhainen, henkilöstötyytyväisyys on korkea, samoin asiakastyytyväisyys. Ne kaikki liittyvät toisiinsa.
”Johtajan pitää keskustella, kuunnella ihmisiä, ehtiä vaihtamaan muutama sana jokaisen kanssa ja olla pulssilla siitä, mitä päivittäisessä työssä tapahtuu.”
Attendolla panostetaan johtamiseen ja myös koulutetaan johtajia aktiivisesti. Lisäksi hallinnollisen naputtelu- ja raportointityön määrää puretaan pienemmäksi, jotta esihenkilöt pystyvät keskittymään oikeisiin asioihin eikä exceleiden täyttämiseen.
Ja kun muutosmatkasta ja kehittämisestä puhuminen tulee jo korvista ulos, on tärkeää tuoda ilmi, mitä on jo saavutettu.
”On kauhean väsyttävää koko ajan puhua siitä, minkä pitää muuttua, joten pitää tehdä näkyväksi myös onnistumiset ja muistaa kiittää niistä.”
Lindgren sanoo, että esihenkilönä työskenteleminen ylipäätään vaatii läsnäoloa ja kuuntelua, kannustamista ja korjaavaa palautetta. Jos haluaa aikaansaada muutosta, pitää palautteen olla selkeää. Korjaava palaute ei voi olla ”tee seuraavalla kerralla paremmin”, jos työntekijälle ei ole avattu selvästi, mitä ”paremmin” tarkoittaa, mitä voisi tehdä toisin.
”Ja lopulta tärkeintä on kannustaminen ja tsemppaaminen jatkuvasti, päivästä toiseen: esimerkiksi että kiitos tästä päivästä, hyvin vedetty, vaikka on rankkaa.”
Perehdytys on yksi kulmakivi
Palkat neuvotellaan TES-pöydissä – siihen Attendo ei Lindgrenin mukaan itse pysty merkittävästi vaikuttamaan, mutta hyvän johtamisen lisäksi talossa on kiinnitetty huomiota entistä parempaan perehdytykseen.
”Perehdytys ei tapahdu päivässä eikä kahdessa. Meillä on lanseerattu 3 kuukauden perehdytysohjelma, jonka aikana oppiminen varmistetaan. Kokemus on myös uudelle työntekijälle hyvä, sillä hän tuntee itsensä tervetulleeksi, saa apua ja ymmärtää, mitä häneltä odotetaan”, Lindgren tietää.
Perehtymiseen Attendolla kuuluu totta kai myös asiakaskokemuksesta puhuminen: Miksi tätä työtä tehdään? Mikä tässä on tärkeää? Mikä on meidän palvelulupaus? Miten arvot näkyvät käytännössä?
”Keikkatyöläisiä on paljon ja ilmiö on tullut jäädäkseen sote-alalle: osa haluaa tehdä mieluummin tuntitöitä joustavilla työajoilla. Keikkatyöläiselle meillä on lyhyempi perehdytys, mutta yhtä lailla hänen kanssaan näitä asioita käydään läpi ja hänet otetaan mukaan yhteisiin keskusteluihin.”
Ole se muutos, minkä haluat saada aikaan
Lopulta hyvän yrityskulttuurin luominen ja muuttaminen on pitkälti peiliin katsomista. Jokaisen täytyy miettiä omaa käytöstään ja kantaa vastuu siitä, millaista fiilistä luo työpaikalle.
Attendon henkilöstökokemusjohtaja Terhi Lindgren kehottaa muutosmatkalle lähtevän yrityksen johtoa heittäytymään mukaan ja tekemään itse töitä muutoksen eteen.
”Johtoryhmän pitää sitoutua ja haluta itse muuttaa toimintaansa. He ovat esimerkkejä, ja moni asia valuu heistä muualle organisaatioon. Henkilökunta on äärimmäisen viisasta ja älykästä ja näkee, onko johto sitoutunut muutokseen vai ei.”
Lindgren kertoo omasta sitoutumisestaan esimerkin: Kun Attendolla otettiin käyttöön oma sisäinen Atso-kommunikointikanava, hän laittoi sen keskusteluihin usein omat yhteystietonsa ja kehotuksen ottaa yhteyttä. Moni kommentoi, että siinä ei ole järkeä, koska työntekijöitä on niin paljon, yhteydenottoja tulee liikaa.
”Uskallan epäillä. Jos 10 soittaa, hyvä. Se on minun puoleltani sitoutumista, että minulta voi kysyä suoraan ja selvitän asioita. Jos nousee joku isompi kysymys, voin selvittää sen tarvittaessa koko henkilökunnalle. Pystyn tällä tavalla osoittamaan, että oikeasti haluan korjata asioita.”
Itsensä peliin laittaminen on edelläkävijyyden merkki.
Tämä jakso on toteutettu yhteistyössä Attendon kanssa. Kuuntele koko jakso SoundCloudista, Spotifysta tai omalta suosikkialustaltasi 🎧 Lisää Attendon muutosmatkasta voit lukea osoitteessa attendo.fi.
Oletko kiinnostunut johtamisen ajankohtaisista ilmiöistä ja muutosvoimista?
Johdon agendalla julkaisee vuosittain ylimmän johdon teemoihin keskittyvää trendiraporttia.
Sen tavoitteena on nostaa johtoryhmien ja hallitusten keskusteluun ajankohtaisia johtamisen teemoja ja ilmiöitä, juuri niitä aiheita mitä johdon agendalle kuuluu tai sinne pitäisi kuulua.
Vuoden 2023 raportti julkaistaan 6.1. Liity uutiskirjelistalle ja saat raportin veloituksetta heti ensimmäisten joukossa.